전략컨설팅에서 참여팀들의 역할 및 능력, 상호작용에 관한 해석학적 사례연구

Abstract

This study examines how organizational members participating in a strategic planning consulting project (such as external consultants, internal project-facilitators, and internal organizational members) interact with each other for that project to be successfully implemented. This study relies on a interpretive case study approach to examine such issues. Our results show that a high level of CEO's support is required for the firm to secure very talented organizational members who directly involve in the strategy project. Our results also indicate that a high level of sense of community among external consultants, internal project-facilitators, and internal organizational members plays a significant role in their active interactions. This study provides important implications for both academics and practitioners by suggesting a more integrated model that links important factors needed for the successful implementation of a strategic planning consulting project.;기업이 속해있는 환경의 빠른 변화에 따라 기업들은 현재의 위치에 안주하기보다는 변화의 흐름에 발맞추고, 경쟁기업들보다 더 나은 위치를 차지하기 위해 항상 긴장하며 살아남기 위해 노력하고 있다. 기업들은 이러한 생존경쟁에서 살아남기 위한 방법의 하나로 컨설팅을 선택하고 있다. 자신들 스스로가 자신들의 문제점을 발견하고 해결하는 것 보다는 좀 더 효율적으로 업무를 진행하고 객관적인 시각에서 자신들을 판단하기 위해 컨설팅회사를 통해 좀 더 나은 모습으로 거듭나려고 하고 있다. 이러한 분위기에 발맞춰 요즘 들어 우리 주변에서 컨설팅이라는 단어를 쉽게 접할 수 있고, 컨설팅산업도 빠르게 발전하고 있는 실정이다. 그러나 아직까지 컨설팅과 관련된 연구들은 뚜렷한 구분없이 혼합되어 있거나 미비한 실정이다. 또한, 현실에서 보면 기업들이 많은 기대감을 가지고 컨설팅을 시작하지만, 컨설팅을 시행하는 모든 기업들이 원하는 결과를 얻고 성공에 이르는 것은 아니다. 그럼 그 이유가 무엇일까라는 의문에서 본 연구는 출발하였다. 원하는 결과를 얻지 못한 기업은 컨설턴트 업체나 컨설턴트의 능력에 문제가 있었다고 원인을 돌리고, 컨설턴트 입장에서는 기업의 협조가 부족했기에 어쩔 수 없었다고 원인을 돌려버리는 경우가 많다. 이와 같은 연구목적을 위해서 경영전략 컨설팅에 초점을 두고 컨설팅을 성공적으로 수행하기 위해서 참여팀들이 어떻게 업무를 수행해야 하는지에 대해서 연구하였다. 즉, 성공적인 컨설팅을 위한 세 가지 참여 구성원들인 컨설턴트, 추진팀 및 내부구성원들의 능력 및 태도는 무엇이며, 이러한 참여팀들간에 어떠한 상호작용이 이루어지는가에 대해 A기업의 경영전략 컨설팅 프로젝트 사례를 통한 해석학적 사례연구를 실시하였다. 본 연구의 결과는 다음과 같이 요약할 수 있다. 첫째, 본 연구를 통해서 결국 경영전략 컨설팅 프로젝트가 잘 되기 위해서는 이 프로젝트에 참여하는 참여팀들, 즉 컨설팅팀, 추진팀 및 내부구성원들이 각자 자신의 역할에 맞는 뛰어난 능력을 가져야 한다는 것을 발견하게 되었다. 둘째, 이를 위해서는 CEO의 적극적인 지원이 가장 중요하다는 것을 알 수 있었다. 이러한 적극적인 지원은 정신적인 지원과 물질적인 지원으로 구분된다. CEO의 물질적인 지원은 훌륭한 능력을 갖춘 컨설턴트들과 추진팀을 구성하도록 하였으며, 대외적으로의 지속적인 관심과 참여팀을 향한 의지전달은 내부 구성원을 포함한 모든 참여팀들의 역할과 태도에 긍정적인 영향을 미친다. 셋째, 높은 수준의 공동체 의식을 통해서 적극적인 상호작용이 이루어져야만 함을 알 수 있었다. 공동체 의식을 바탕으로 서로 적극적으로 지식을 공유하고 참여를 유도함을 알 수 있었고, 이러한 상호작용이 다시 보다 높은 수준의 공동체 의식을 형성하였다. 결국, CEO의 적극적인 지원을 통해 필요한 능력을 갖춘 참여팀이 구성될 수 있고, 또한 CEO의 적극적인 지원의 영향을 받아 형성된 높은 수준의 공동체 의식이 동반이 되어야 원활한 상호작용이 이루어 진다는 것과 이러한 상호작용이 보다 높은 수준의 공동체 의식을 다시 형성하게 됨을 알 수 있었다. 이상의 연구는 다음과 같은 의의를 지닌다. 첫째, 본 연구에서는 경영전략 수립 컨설팅을 수행하는데 있어 참여 팀을 컨설팅팀과 추진팀, 내부 구성원으로 구분 짓고, 이들에게 필요 되어지는 역할과 태도를 범주화하고 개념화하여 구체적으로 제시하고 있다는 점이다. 컨설턴트에 대한 기존 연구들에서는 이들이 전문적인 지식을 갖춘 전문가, 연구자적인 능력 외에도 정치가, 경영자, 상담가, 관리자 등의 수많은 역할 및 능력이 필요하다고 지적하고 있다. 하지만, 본 연구를 통해 컨설턴트를 필요로 하는 클라이언트 입장에서는 컨설턴트의 전문적인 지식 능력을 가장 중요시 한다는 것을 알 수 있었다. 또한, 클라이언트인 기업을 살펴보면, 이들을 컨설팅을 전담하는 추진팀과 추진팀을 제외한 내부구성원으로 나누어 살펴볼 수 있었고, 컨설팅을 전담하는 추진팀과 추진팀을 제외한 내부구성원에게 있어 요구되는 능력이나 태도에서 차이를 보였다. 특히 추진팀의 경우, 기존 연구들에서는 추진팀으로써 열의나 업무적인 수행능력 등이 더 많이 고려 되었지만, 프로젝트를 관리/조정하는 팀으로 오히려 추진팀원들의 원만한 인간관계능력이 가장 중요한 것으로 나타났다. 따라서 컨설팅 프로젝트 팀을 구성할 때, 이러한 점을 고려하여 팀을 구성해야 할 것이다. 둘째, 컨설팅에 참여하는 팀 각각에게 요구되는 역할과 태도가 제대로 수행되는 것도 중요하지만, 본 연구에서는 이들 간의 관계에 있어 유기적인 상호작용의 중요성을 보여주었다. 또한, 이러한 상호작용이 이루어지기 위해서는 각각 집단끼리 공유할 수 있는 목표와 서로간의 신뢰도 있어야 하고 협력하려는 태도가 바탕이 되어야 한다는 것을 보여주었다는 점에서 그 의의가 있다. 이는 전혀 다른 성격을 가진 팀이 하나의 프로젝트를 위해 일을 하게 되어도 높은 수준의 공동체의식이 이루어지면 자기만의 이익만을 중요시하기 보다는 하나라는 생각으로 지식공유가 이루어진다는 것을 보여준다. 따라서 전략 컨설팅을 수행하는 기업에서는 무엇보다도 참여팀 구성원들간의 공동체 의식이 활성화될 수 있도록 노력을 기울여야 할 것이다. 셋째, 본 연구에서는 전략컨설팅을 수행하는데 있어서 CEO의 지원이 가장 중요하다는 것을 보여준다. CEO의 적극적 지원을 통해 각 참여팀이 각자의 맡은 바를 열심히 하고, 이를 통해 각 참여팀 간의 원활한 상호작용이 이루어지고, 또한 상호작용을 바탕으로 높은 수준이 공동체 의식이 생기는 것을 알 수 있었다. 이처럼 CEO의 물질적, 적극적인 지원이 있어야 하고, 이를 바탕으로 한 높은 수준의 공동체 의식이 동반이 되어야 전략컨설팅은 궁극적인 성공에 도달할 수 있게 되는 것이다. 이를 통해 컨설팅을 시행하려고 하는 기업의 CEO는 자신은 재정적으로 지원을 했으니, 컨설팅팀이나 직원들이 알아서 잘해주기를 기대하기보다는 본인 스스로가 컨설팅의 필요성에 대해 명확히 인식하고, 자신이 프로젝트에 걸고 있는 기대감이나 참여팀들의 능력을 진심으로 신뢰하며 열심히 해주기를 바란다는 정신적 지원을 제공하여, 이들이 최선을 다할 수 있도록 도와주어야 할 것이다. 넷째, 본 연구는 컨설턴트, 추진팀, 내부구성원 각각 한 팀만의 의견을 들은 것이 아니라, 참여팀 구성원들 모두의 실제적인 경험이 연구의 결과에 반영되었다. 각자의 입장에서만 컨설팅을 바라본 것이 아니라, 컨설턴트, 추진팀, 내부구성원 세 팀의 경험을 모두 이해하려 했고, 이들 각각의 중요한 요인들이 무엇인지 어떻게 상호 작용했는지를 찾아냈다는 점에서 그 의의가 있다. 본 연구를 통해 도출된 경영전략 컨설팅에서 컨설턴트, 팀의 컨설팅 추진팀 및 내부 구성원들의 역할 및 능력과 이들간의 상호작용에 관한 통합적인 모형을 통해 컨설팅회사의 경우, 전략컨설팅을 수행하는데 있어서 원활한 진행이 이루어지지 않을 경우, 어떠한 문제가 발생했는지를 도출하기가 보다 손쉬울 것으로 본다. 기업의 입장에서도 컨설팅업체의 방향을 무조건적으로 따라가기 보다는 이러한 모형을 통해 자신들 스스로가 컨설팅 진행에 있어서의 문제점을 해결하거나, 잘못된 사항들은 함께 풀어나갈 수 있을 것으로 보여진다. 마지막으로 본 연구의 한계점과 향후 연구방향은 다음과 같다. 첫째, 본 연구는 해석학적 사례연구를 기반으로 한 연구이다. 따라서 연구결과의 일반화 가능성 보다는 전략 컨설팅의 참여 팀들 간의 상호작용이라는 현상을 보다 심도 깊게 이해하고자 하였다. 그래서 A기업의 전략 컨설팅 프로젝트를 대상으로 참여관찰 및 심층면접을 수행하였다. 이를 통해 전략 컨설팅의 참여 팀들 간의 상호작용에 대한 모형을 제시하였고, 이에 대해 보다 깊이 이해할 수 있었다. 그러나 이러한 상호작용 모형의 일반화 가능성을 높이기 위해서는 양적 연구를 통해 검증되어야 할 것이다. 둘째, 본 연구는 참여팀의 역할 및 태도와 이들간의 상호작용에 관한 통합적 모형을 제시하였고 이는 전략컨설팅에 초점을 맞추고 있다. 기능적 컨설팅에서도 이 모형을 통해 심도 깊게 이해될 수도 있겠지만, 통합적 모형이 경영전략 컨설팅에 국한되었기 때문에 다른 분야의 기능적 컨설팅에 대해서는 제대로 설명하지 못할 가능성이 있다. 셋째, 본 연구는 해석학적 사례연구로써, 도출된 개념들의 인과관계를 고려하기보다는 전체적인 관점에서 하나의 현상을 심도 있게 관찰하고 이해하는 데 그 목적을 두었다. 그러나 추후에 양적 연구를 통해 도출된 개념들간의 구체적인 인과관계가 파악되어야 할 것이다.