밀레니얼 세대 상사의 시각으로 본 우수 성과 비서의 역량 및 행동특성에 관한 질적 연구

Abstract

최근 국내 기업 전반에는 ‘세대 교체’ 현상이 주목되며, 임원 및 최고 경영자의 연령대가 1970년 후반에서 1990년생 초반까지 젊어지고 있다. 이는 기업 활동에 영향을 미치는 여러 요인들의 불확실성이 증가함에 따라, 기업이 젊은 리더십으로의 세대 전환을 통해 문제를 대응하려는 전략이다. 그러나 이러한 현상은 비교적 최근에 본격화 된 일로, 아직까지 현재의 밀레니얼 세대 대다수는 리더보단 팔로어 또는 미래의 잠재적 리더로 보는 관점이 더욱 강조된다. 경영환경의 핵심 리더가 밀레니얼 세대로 빠르게 교체되는 추세는, 리더 입장에서의 밀레니얼 세대에 대한 학술적 연구가 필요함을 시사한다. 또한, 세대 교체 현상은 상사와 밀접한 관계를 맺는 비서에게도 새로운 요구사항과 책임이 요구될 것을 나타낸다. 따라서 본 연구는 밀레니얼 세대 상사로의 세대 교체에 따라 밀레니얼 세대 상사의 입장에서 그들이 생각하는 우수 성과 비서의 핵심 역량과 행동특성, 비서 평가와 채용 시 중요하게 여기는 요소, 미래 비서직의 전망 및 비서에 대한 기대 역할을 도출함을 통해 비서가 직면한 도전과 니즈를 이해함에 따라 우수 비서를 발굴하여 조직의 성과 향상에 기여하고자 하였다. 더불어, 기존 기성 세대 상사를 대상으로 동일한 질문을 한 연구를 기반으로 기존 기성 세대 상사와 밀레니얼 세대 상사의 기대 차이를 파악하고자 하였다. 본 연구의 목적 달성을 위해 설정한 연구 문제는 다음과 같다. 첫째, 밀레니얼 세대 상사의 시각으로 본 우수 성과 비서는 어떻게 행동하며, 어떤 역량과 특성을 가지는가? 둘째, 밀레니얼 세대 상사의 시각에서 비서를 평가하고, 채용하는데 있어서 중요한 요소들은 무엇인가? 셋째, 밀레니얼 세대 상사의 시각에서 보는 미래 비서직의 전망 및 향후에 기대하는 비서의 역할은 무엇인가? 넷째, 기존 기성세대 상사와 밀레니얼 세대 상사가 기대하는 우수 성과 비서의 차이는 무엇인가? 연구 목적을 달성하기 위해, 밀레니얼 세대의 개념과 특성, 현재까지 규명된 비서의 역량, 비서의 성과평가에 관한 선행연구를 분석하였다. 그 후, 중요사건기술법(CIT)를 활용하여 비서의 지원을 받는 1980년 이후 출생한 밀레니얼 세대 상사 12명을 대상으로 약 1시간 가량의 일 대 일 인터뷰를 진행하였다. 인터뷰가 끝난 후에는 녹취된 음성 파일을 전사하고, 주제분석법을 사용해 연구 문제와 연관된 답변들을 주제별로 카테고리화하고 코딩한 후 빈도수를 분석하여 연구문제에 대한 답을 도출하였다. 연구의 결과는 다음과 같다. 첫째, 업무수행 성과가 우수한 비서는 어떻게 행동하는가에 대한 다양한 스토리들을 수집하기 위하여, 여러 형태의 질문을 사용하여 인터뷰를 실시한 결과, 총 20개의 행동특성이 도출되었다. 답변의 분석 결과, ‘업무를 정확하고 체계적이며 꼼꼼하게 수행해 높은 퀄리티의 결과물을 제공한다, 일일이 지시하지 않아도 상사의 니즈를 파악하여 능동적으로 업무를 수행한다’는 답변이 각각 6번으로 가장 많이 언급되었으며 이는 모두 과업행동에 속하는 항목이었다. 또한, 이 20개의 행동특성으로부터 38개의 역량이 도출되었는데, 이는 하나의 행동특성이 여러 역량을 포함하고 있음을 의미한다. 즉, 비서가 수행하는 각 행동특성은 지식, 기술, 특성 및 태도와 같이 여러 범주의 역량들이 종합적으로 작용한 결과임을 알 수 있다. 다음으로, 상사가 생각하는 비서의 필요 역량을 직접 조사한 결과, 총 19개의 역량이 제시되었다. 가장 많이 언급된 역량은 ‘꼼꼼함, 책임감과 주인의식'이었는데, 이는 우수 성과 비서의 행동 특성 중 가장 많이 언급된 '업무를 정확하고 체계적이며 꼼꼼하게 수행해 높은 퀄리티의 결과물을 제공한다, 일일이 지시하지 않아도 상사의 니즈를 파악하여 능동적으로 업무를 수행한다’를 수행하기 위해 필수적으로 필요한 역량과 일치했다. 또한, 상사들이 제시한 역량 중 ‘컴퓨터 활용 기술, 외국어, 멀티태스킹 능력, 친절함, 상사와 비서를 상호 평등하게 존중하는 마음가짐, 밝고 활기찬 성향, 스마트함, 선하고 바른 인성, 신중함’ 의 총 9개 역량은 행동 특성에서는 도출되지 않았음을 확인할 수 있었다. 이처럼 우수 성과 비서의 행동 특성으로는 확인할 수 없지만, 상사 입장에서는 비서에게 필요하다고 생각되는 추가적인 역량이 있음을 확인할 수 있었다. 둘째, 대다수의 연구 참여자들은 비서의 성과를 명확하게 측정하기 어려워 합리적으로 평가하는 방법이 모호하다는 의견을 제시했다. 이에 따라 비서를 평가할 때는 단순히 업무 수행의 결과보다는 그 과정에 주안점을 두어, 업무 과정에서 발휘되는 다양한 특성과 태도를 중심으로 평가하는 것이 보다 합리적이라고 하였다. 개인비서 또는 그룹비서의 지원을 받는 상사는 비서를 평가할 때 비서의 개별적인 특성과 능력에 더 중점을 두는 경향이 있는 것으로 나타났다. 특히, 커뮤니케이션 능력, 문제 해결 능력, 신뢰성, 자기계발 등 비서의 전반적인 전문성과 개인적 태도를 중요하게 평가했다. 반면, 팀비서 또는 공동비서의 지원을 받는 상사는 비서의 팀 내 역할과 기여도에 더 큰 비중을 두는 것으로 보였다. 이 경우, ‘업무 효율성 기여 여부, 피드백 반영 및 개선 능력’ 등 팀의 성과와 관련된 평가 요소가 두드러지며, ‘꼼꼼함과 신중함’ 같은 세부적인 업무 처리 능력도 중요하게 여기는 것으로 나타났다. 이러한 차이는 비서의 지원 형태에 따라 상사의 기대와 평가 기준이 다르다는 것을 보여준다. 비서 채용 시 가장 많이 언급된 질문은 지원자가 ‘어떤 성격과 성향, 그리고 생각을 갖춘 사람인지’를 파악하여 지원자의 실제 모습을 유추하려는 것이었다. 또한, 상사 본인과 조직이 원하는 인재인지를 확인하거나, 선호하지 않는 지원자를 가려내기 위해서도 동일한 질문이 사용되었다. 이외에도 비서로서 요구되는 역량인 커뮤니케이션 스킬, 외국어 능력, 산업 전반에 관한 지식, 센스 및 상황 대처 능력 등을 확인하거나, 이력에 대한 특이사항, 비서 직업에 대한 준비, 미래 목표를 위한 자기개발의 노력 등을 물어 직업에 대한 애정과 책임감을 확인하는 경우도 있었다. 기업 임원들은 비서 채용 시 서류 검토부터 면접에 직접 참여하거나, 채용 담당자를 통해 바라는 비서의 조건을 전달해 간접적으로 채용에 관여하고 있었다. 나아가 신뢰할 수 있는 지인이나 소속 기업 내 타 비서들의 추천으로 비서를 채용하는 경우도 있었다. 일반 기업의 임원은 비서에게 업무적 지원 뿐만 아니라 개인적인 일에도 많이 의존하기에 비서 채용에 깊이 관여하는 경향이 있었다. 반면, 변호사의 경우 로펌 비서는 주로 변호사의 업무적 지원만 담당하고 개인적인 업무에 대한 지원은 거의 없으며, 일반 기업 임원에 비해 비서에게 의존하는 정도가 낮아 채용 부서에서 기본적인 자질과 역량을 바탕으로 스크리닝 된 비서라면 채용 과정과 결과에 거의 관여하지 않는 것으로 나타났다. 셋째, 미래 비서직의 전망에 대한 상사의 의견을 살펴보면, 대부분의 연구 참여자는 기술의 발달이 인간 비서직을 대체할 수 없을 것이라 답했다. 이중 두 명의 연구 참여자는 절대 대체될 수 없다고 답했으며, 나머지는 완전히 대체되지 않을 것이라고 답했다. 이는 비서직이 대면 상호작용이 핵심인 서비스 업종으로, 맞춤형 서비스를 제공하고 관계를 구축하는 데 인간이 필요하기 때문이라는 의견이 나왔고, 기술은 효율적 업무 수행을 위한 보조 수단에 불과하며, 실제 업무 수행은 여전히 인간의 몫이라는 의견이 지배적이었다. 또한, 고도의 판단력과 감정적 지능이 요구되는 복잡한 상호작용은 여전히 사람의 몫이기에, 감정적 지원과 인간적 상호작용 측면에서 기술은 한계가 있다고 보았다. 상사들은 기술의 급격한 발전으로 인간 비서직이 위협받기보다는 오히려 이러한 기술을 잘 활용할 수 있는 능력을 기대한다고 답하며, 기술적 전문성과 인간적 감수성이 결합된 비서를 기대한다고 덧붙였다. 즉, 임원들은 기술의 발전을 통해 업무를 효율적으로 수행할 가능성을 열어두면서도, 인간의 감성과 상호작용이 필요한 부분에서는 여전히 인간의 역할이 중요하다고 인식하고 있음을 알 수 있다. 또한, 임원들은 기계에 대체되지 않을 인간 고유의 영역을 찾고 그 부분을 발전시키는 것이 인간 비서직을 오래 영위할 수 있는 핵심이라고 답하였다. 넷째, 홍진민(2018)의 연구를 바탕으로 기성 세대 상사와 밀레니얼 세대 상사가 기대하는 우수 성과 비서의 행동 특성과 역량을 비교 분석하여 세대 별 상사가 생각하는 우수 성과 비서의 행동 특성과 역량을 찾고자 하였다. 기성 세대와 밀레니얼 세대 상사는 우수 성과 비서의 행동 특성에서 공통적으로 상사의 기대를 초과하며 선호도를 파악해 능동적으로 업무를 수행하고, 신뢰성과 성실함을 바탕으로 일하는 태도를 높이 평가했다. 그러나 밀레니얼 세대는 비서가 지속적으로 학습하고 변화에 신속히 적응하는 능력, 그리고 기술적 숙련도를 갖추며 혁신 추구를 하는 모습을 더욱 중시했다. 기성 세대는 우수 성과 비서의 기술적 역량으로 문서 작성 능력과 기술 활용 능력을 강조한 반면, 밀레니얼 세대는 자원 관리와 업무 조직화 능력을 중요시했다. 또한, 두 세대 모두 우수 성과 비서의 특성과 태도를 가장 중요한 역량으로 보았으나, 기성 세대는 비서의 서포터 역할을, 밀레니얼 세대는 비서를 동등한 파트너로서 여기는 경향을 보였다. 이는 비서의 역할에 대한 세대 간 인식 차이를 반영하면서도, 근본적으로 비서의 태도와 특성을 중시하는 공통점을 보여준다. 본 연구는 상사 세대 교체로 인해 비서에게 요구되는 새로운 역량과 기대에 적극적으로 대응하고 적응할 수 있는 능력을 개발하는 데 도움이 될 것으로 기대되며, 기업은 밀레니얼 세대 임원의 기대를 고려한 비서 선발, 유지, 평가 과정을 개발할 수 있을 것이다. 또한, 비서 교육 및 개발 프로그램을 업데이트하여 우수한 비서 인재를 양성하는 데 활용할 수 있을 것으로 기대한다. 현재까지 국내에서는 밀레니얼 세대 임원 혹은 상사에 대한 연구가 전무하다. 본 연구는 이러한 상황에서 밀레니얼 세대 상사를 대상으로 직접 인터뷰를 진행하여, 그들이 생각하는 우수 성과 비서의 행동특성과 필요 역량, 인사평가와 채용 시 중요하게 여기는 요소 등에 대한 심층적인 이야기를 수집한 데에 의의가 있다. 하지만 이 연구가 보다 심층적인 결과를 얻기 위해서는 먼저 밀레니얼 세대 임원 자체에 대한 기본 연구가 필요했다는 점에서 한계가 있다. 다음으로, 본 연구는 연구참여자 선정 과정에서 과거 연구자가 일했던 조직과 그 조직 내 지인들을 중심으로 참여자를 모집하다 보니, 동일 기업에 속한 참여자가 많아 연구 참여자의 다양성이 부족했다. 마지막으로, 본 연구는 밀레니얼 세대가 임원으로 부상한 지 얼마 되지 않은 시점에서 수행되어, 밀레니얼 세대 상사와 비서 간의 협업 기간이 상대적으로 짧고 협업한 비서의 수도 적었다. 기성 세대 상사와 밀레니얼 세대 상사 간의 세대 차이가 상사가 비서에게 기대하는 역량과 행동 특성에 큰 영향을 미칠 것으로 예상한 연구 초기와 달리, 실제 결과에서는 소수의 의견 차이만 관찰될 뿐, 두 세대 간에 극적인 차이는 발견되지 않았다. 이러한 결과에도 불구하고, 시간이 지남에 따라 밀레니얼 세대 상사의 임원 경력이 쌓이고, 비서와의 협업 기간이 길어지며, 협업하는 비서의 수가 증가하면, 비서와의 다양한 협업 경험을 바탕으로 비서에 대한 이해가 깊어지고 기대하는 비서의 모습이 확실해져 기성 세대 상사가 기대하는 우수 비서의 역량 및 행동 특성과는 유의미한 차이가 도출될 가능성이 높다. 이와 같은 제언을 바탕으로, 본 연구가 향후 비서의 역할과 역량을 탐구하는데 기초 자료로 활용되고, 밀레니얼 세대 상사와 비서 간의 성공적인 협업을 위한 가이드라인을 제공하는 데 기여하기를 기대한다.;In recent years, there has been increasing attention on the phenomenon of generational turnover within domestic companies in South Korea, as the age range of executives and top management has shifted to include individuals born from the late 1970s to the early 1990s. This strategic response by companies to cope with the growing uncertainty of factors influencing business activities involves transitioning to younger leadership. However, this phenomenon, which has only recently gained momentum, emphasizes viewing the majority of today's millennial generation not as leaders but rather as followers or potential future leaders. The trend of rapidly replacing core leaders in management environments with millennials underscores the need for scholarly research on this generation from a leadership perspective. Furthermore, this generational turnover suggests new requirements and responsibilities for secretaries who maintain close relationships with superiors. Therefore, this study aims to uncover the core competencies and behavioral characteristics of high-performing secretaries as perceived by millennial generation leaders amidst their generational turnover to leadership positions. It seeks to identify crucial factors in the evaluation and recruitment of secretaries, explore the outlook for future secretarial roles from the perspective of millennial generation leaders, and delineate their expectations of the role of secretaries. Additionally, building upon a study that posed identical questions to established older-generation leaders, this research aims to discern differences in expectations between established older-generation leaders and millennial generation leaders regarding high-performing secretaries. To achieve these objectives, the research questions framed are as follows: 1. How do high-performing secretaries behave and what competencies and characteristics do they possess from the perspective of millennial generation leaders? 2. What are the important factors that millennial generation leaders consider in evaluating and hiring secretaries? 3. What is the outlook for future secretarial roles from the perspective of millennial generation leaders, and what role do they anticipate for secretaries in the future? 4. What are the differences in expectations for high-performing secretaries between established older-generation leaders and millennial generation leaders? To achieve the research objectives, prior studies on millennial generation characteristics, secretary competencies, and performance evaluation were analyzed. Twelve millennial leaders born after 1980, relying on secretarial support, participated in approximately one-hour individual interviews using the Critical Incident Technique (CIT). Transcripts were thematically analyzed to categorize and code responses, with frequency analysis used to derive research insights. First, to collect diverse stories on how high-performing secretaries achieve their job performance, interviews were conducted using various types of questions. As a result, a total of 20 behavioral characteristics were identified. Analysis of responses revealed that behaviors such as "performing tasks accurately, systematically, and meticulously to deliver high-quality outcomes" and "proactively understanding superiors' needs without explicit instructions" were most frequently mentioned (each 6 times), all falling under task-oriented behaviors. Additionally, these 20 behavioral characteristics yielded 38 competencies, indicating that each behavior encompasses multiple competencies across categories like knowledge, skills, traits, and attitudes. Second, a survey of what competencies are deemed necessary by superiors for secretaries resulted in 19 competencies being highlighted. The most frequently mentioned were meticulousness, sense of responsibility, and ownership, which align closely with the most frequently mentioned behavioral characteristic of high-performing secretaries, emphasizing the essential competencies required to perform tasks accurately, systematically, and meticulously, and to proactively understand superiors' needs. Third, the majority of participants expressed that it is difficult to measure a secretary's performance objectively, suggesting that evaluating based on the process rather than just the outcomes of tasks, focusing on various characteristics and attitudes demonstrated during work processes, is more reasonable. It was observed that executives who receive support from personal or group secretaries tend to prioritize individual characteristics and abilities when evaluating secretaries, emphasizing communication skills, problem-solving abilities, reliability, and self-development. In contrast, executives supported by team or shared secretaries tended to emphasize the secretary's role within the team and their contributions, highlighting factors such as contribution to work efficiency, ability to incorporate feedback for improvement, and detailed task management skills. When examining the outlook on future secretary positions, most participants believed that technological advancements cannot completely replace human secretaries. They emphasized that human interaction is crucial in service sectors where tailored services and relationship-building are key, suggesting that technology serves as an auxiliary tool for efficient task execution but human judgment and emotional intelligence remain indispensable for complex interactions and emotional support. Lastly, building on Hong Jin-min's (2018) research, a comparative analysis was conducted between expectations of high-performing secretaries' behavioral characteristics and competencies among older-generation and millennial-generation executives. Both generations placed high value on proactive task performance exceeding expectations, reliability, and diligence. However, millennials emphasized the ability for secretaries to continuously learn, adapt to change swiftly, possess technological proficiency, and pursue innovation. Older generations emphasized technical competencies such as document writing and technology utilization, whereas millennials prioritized resource management and task organization abilities. Both generations viewed characteristics and attitudes of high-performing secretaries as crucial, with older generations viewing them as supporters and millennials as equal partners, reflecting generational perceptions of the secretary role while emphasizing common importance on attitudes and characteristics. This study aims to support the development of skills that can adapt to new demands placed on secretaries due to the turnover of executive generations. It suggests companies could tailor their secretary recruitment, retention, and evaluation processes to meet the expectations of millennial executives. The research collected insights from millennial executives through direct interviews about their expectations for high-performing secretaries' behavioral traits, competencies, and evaluation criteria. While initial expectations of significant generational differences were not fully realized in the study's findings, it anticipates that as millennial executives gain more experience and collaborate more extensively with secretaries, their expectations of secretary competencies and behaviors may diverge more noticeably from those of older generations. This study aims to provide foundational insights for exploring future secretary roles and competencies and offers potential guidelines for successful collaboration between millennial executives and their secretaries.