조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할 및 역량 정의에 대한 델파이 연구

Abstract

최근에 기업들이 예측불허하는 경영환경변화와 글로벌화된 경쟁에 직면하게 되면서, 기존의 경영 패러다임은 부적절하게 되었다. 기업교육이나 인적자원 분야도 마찬가지로, 경영환경 변화에 따라 새로운 패러다임을 요구하고 있는 실정이다. 이러한 추세에서, 기업교육을 담당하고 있는 기업교육 담당자 혹은 HR 담당자의 관점도 “무엇을 어떻게 교육시킬것인가”에서 점차 “종업원의 수행과 조직의 경영성과를 어떻게 개선할 것인가”로 전환되고 있다. 따라서, 종업원 개인과 조직의 장기적인 수행개선이 목적이며, 교육훈련에 한정하지 않고 모든 인적자원의 해결책을 활용하여, 경영전략과 목적을 종업원들의 능력에 연결시키는 체계적인 과정이라고 할 수 있는 기업교육의 새로운 패러다임인 “수행공학” 또는 “수행컨설팅”으로의 전환이 요청되고 있으며, 이에 따라 기업교육 혹은 HR 담당자의 역할도 “수행공학 실천가” 혹은 “수행컨설턴트”로 확대되고 있다. 본 연구는 수행공학 해결책 중에서 가장 상위수준의 해결책이며, 다양한 해결책을 통합하여 단일한 해결책에서 성취할 수 있는 것 보다 더 효과적인 수행개선의 결과를 성취할 수 있는 “조직문화 변화 해결책”에 초점을 맞추었다. 따라서 본 연구는 조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할, 역량 및 역할수행행동을 정의하는데 그 목적이 있으며, 이는 현재 조직문화 변화를 추진하고 있는 수행공학 실천가들이 현재 수행하고 있는 역할 및 역량의 수준을 확인하는데 유용한 도구를 제공할 뿐 아니라, 특히 기업의 인수 및 합병으로 인해 새로운 환경에 적절한 문화를 창출하는 작업에 관여할 수행공학 실천가에 대한 선발, 교육훈련, 평가와 보상, 성과관리, 경력개발 시스템을 구축하는데 기초자료로 활용될 수 있을 것이다. 이러한 연구목적에 따라 구체적으로 설정된 연구문제는 다음과 같다. 1. 조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할은 무엇인가? 2. 조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할과 관련하여, 요구되는 역량 및 구체적인 역할수행행동은 무엇인가? 이러한 연구문제를 위해, 수행공학과 조직문화 관련 전문가 집단을 선정하고, 이들을 대상으로 총 3차례에 걸친 델파이 연구를 실시하였다. 1차 조사에서는 전문가 선정기준을 충족하는 국내외 전문가 집단 25명에게 비구조화된 설문지를 송부하여, 조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할, 역량 및 역할수행행동을 정의하도록 하였다. 1차 조사에 참여한 21명을 대상으로, 1차 조사결과를 바탕으로 작성된 2차 설문지를 송부하여, 각 항목의 중요도를 평가하도록 하였다. 3차 조사에서는 2차 조사와 마찬가지로 각 항목의 중요도를 재평가하도록 하여 최종적으로 전문가 집단이 중요하다고 합의를 이룬 항목만을 선정하여 조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할, 역량 및 역할수행행동을 정의하였다. 본 연구를 통해 도출된 결론을 연구문제에 따라 정리하면 다음과 같다. 1. 조직문화 변화를 추진하는데 중요한 수행공학 실천가의 역할에 관해서는 최종적으로 6가지 항목 즉, “전략적 파트너”, “조직문화 진단 전문가”, “조직문화 변화 해결책 전문가”, “변화촉진자”, “평가자” 및 “프로젝트 관리자”의 역할이 선정되었다. 2. 조직문화 변화를 추진하는데 중요한 수행공학 실천가의 역할과 관련하여 요구되는 역량에 관해서는 최종적으로 27항목, 역할수행행동은 113항목이 선정되었으며, 특히 역량의 경우 크게 3가지의 범주 즉, 기본 공통 역량, 역할관련 역량, 핵심역량으로 구분되었다. 먼저, “기본 공통 역량”이란 조직문화 변화를 위해 수행공학 실천가의 모든 역할을 수행하는데 공통적으로 필요하고, 기본이 되는 역량을 의미하며, 총 5가지 항목, 즉 사업에 대한 이해, 조직에 대한 이해, 조직문화에 대한 이해, 시스템적 사고능력, 의사소통 능력이 선정되었다. “핵심역량”이란 조직문화 변화를 추진하는데 수행공학 실천가에게 필수적이며 가장 핵심적인 역량을 의미하며, 조직문화 변화 해결책 설계 및 개발능력, 변화관리 능력, 조직문화에 대한 이해, 시스템적 사고능력, 조직문화 진단 능력의 5항목이 선정되었다. 한편, “역할 관련 역량”이란, 조직문화를 변화하는데 수행공학 실천가가 수행하는 6가지 역할 즉, 전략적 파트너, 조직문화 진단 전문가, 조직문화 변화 해결책 전문가, 변화촉진자, 평가자, 프로젝트 관리자의 역할과 관련된 역량을 의미하며 다음과 같다. 첫째, “전략적 파트너”의 역할을 수행하기 위해 요구되는 역량으로는 전략적 Visioning 및 조정능력, 관계형성능력이 포함된다. 둘째, “조직문화 진단 전문가”의 역할을 수행하기 위해서는 조직문화 진단능력, 직무 및 역량분석능력, 판단능력이 요구된다. 셋째, “조직문화 변화 해결책 전문가”의 역할을 수행하기 위해서는 조사를 설계하는 리서치 능력, 조직문화 변화 해결책 Package 선정능력, 조직문화 변화 해결책 설계 및 개발능력, 팀빌딩 능력, 교육 프로그램 설계 및 개발능력이 필요하다. 넷째, “변화 촉진자”의 역할을 수행하기 위해서는 조직문화 변화 해결책 Package에 대한 실행계획 수립능력, 조직문화 변화 해결책 실행능력, 조직문화 변화 해결책 시스템 유지능력, 변화관리 능력, 리더십 능력이 필요하다. 다섯째, “평가자”의 역할을 수행하기 위해서는 조직문화 변화 활동의 평가지표 및 측정도구 개발능력, 문화 변화 활동의 성과를 목표를 기준으로 평가하는 능력, 피드백 능력, 지속적으로 Follow-up하는 능력이 필요하다. 여섯째, “프로젝트 관리자”의 역할을 수행하기 위해서는 프로젝트 계획 수립능력, 프로젝트 관리능력, 팀빌딩 능력, 마케팅 능력이 필요하다. 이상 본 연구에서 얻어진 결론을 토대로 다음과 같은 제언을 하고자 한다. 첫째, 본 연구에서는 전문가 집단을 대상으로 조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할, 역량 및 역할수행행동을 정의하였는데, 기업현장에서 실제로 조직문화 변화 작업을 추진하고 있는 HR 실무자를 대상으로 조사연구를 실시하여 전문가 집단이 정의한 항목에 대해 검증, 실증 분석하는 과정이 필요하다. 둘째, 본 연구에서는 연구대상자의 표본크기가 작았기 때문에, 집단간(예를 들면, 국내 전문가와 해외 전문가, 학계 종사자와 현장의 실무자 등)에 조직문화 변화를 위한 수행공학 실천가의 역할, 역량 및 역할수행행동에 대한 중요도 평가결과의 차이를 분석하는데 제한적이었지만, 후속연구에서는 표본크기를 충분히 크게하여 집단간의 차이를 조사하는 연구가 필요하다. 셋째, 본 연구에서 정의된 수행공학 실천가의 역할 및 역량을 바탕으로 후속연구에서는 이러한 역량을 개발하기 위한 전략을 규명하기 위한 연구와, 본 연구에서 정의된 역할 수행을 촉진하거나 저해하는 요인을 규명하는 연구가 이루어져야 한다 넷째, 본 연구에서 역량의 구성요소인 역할수행행동의 경우, 전형적 행동(Typical Action) 또는 당위적 수행(Should Performance)측면에서 정의했지만, 이를 바탕으로 역량의 숙련수준(Proficiency Level)별로 행동지표를 명세화하기 위한 연구가 필요하다. ; Today corporations are facing unprecedented change and cutthroat competitive global competition. Therefore, the survival of corporations operating under the old rules or old paradigms is threatened. Likewise, the rules of the game, as they used to be played, in HR (Human Resource) or corporate training field no longer work. In the last few years, many human resource or corporate training functions have reinvented themselves for the changing business environment. A paradigm shift is taking place in the HR field that requires HR professionals to shift their focus from “what and how to train” to “how to improve individual and organizational performance”. The HR professionals’role is no longer “an overhead or support function” but a “strategic resource” in the corporations quest for a competitive edge. However, the traditional HR function, especially corporate training, is not sufficient for the needs of corporations in today’s highly competitive and volatile setting. To achieve long-term individual and organizational performance improvement, HR professionals must learn new rules of game: “Performance Technology” or “Performance Consulting” refers to a systematic process that links business strategy and goals with employees’ abilities to achieve them. This new process encompasses a variety of interventions, including education and training. HR professionals’ roles will expand to include those of performance technology practitioners or performance consultants. The primary purpose of this study was to define the key roles, competencies and behavioral indicators of performance technology practitioners in the process of changing corporate culture. This study was tightly focused on “culture change” intervention, the highest level of performance technology intervention. This intervention tool combines several solution types (training, selection, reward, communication system, etc.) resulting in greater performance improvement than can be achieved with a single solution. Despite its importance, little research has been conducted in this area. This research will assist the performance technology practitioner identify his/her current level of expertise and knowledge of roles and competencies in changing corporate culture. Further it will provide a blueprint for selection, training, performance appraisal, reward, performance management, and career development systems for performance technology practitioners involved in culture change projects. This research examined the following two questions: What are the performance technology practitioner’s roles in changing corporate culture? What are the required competencies tied to the role and behavioral indicators of a performance technology practitioner in changing corporate culture? A three-round Delphi technique was used to collect data through a series of surveys to obtain the consensus of a group of experts in performance technology and organizational culture field. In the first round, an unstructured questionnaire was sent to 25 experts who were qualified to respond to define the performance technology practitioners’ roles, competencies, and behavioral indicators. 21 out of 25 experts responded to the first round of the Delphi study. In the second round, the summarized results of the first round were distributed to 21 Round-two respondents to rate the importance of each item for confirmation and validation of the results. In the third and final round, the same procedure as in the second round was repeated to obtain the consensus of the experts on performance technology practitioners’ roles, competencies, and behavioral indicators in changing corporate culture. The findings of this research determined that six roles were perceived to be critical to performance technologist’s ability to change corporate culture: strategic partner to top management, corporate culture assessor, corporate culture change intervention specialist, organizational change facilitator, evaluator and project manager. Further, 27 competencies and 113 behavioral indicators were perceived to be critical to performance technologist’s ability to change corporate culture. The 27 competencies were divided into three categories; foundational and common competencies to all roles, critical and essential core competencies, and role-specific competencies associated with each role. Five foundational and common competencies perceived to be critical were business understanding, organization understanding, understanding of corporate culture, systems thinking skills, and oral and written communication skills. Five competencies were also perceived to be essential and critical core competencies. They are the ability to design & develop culture change intervention systems, change management skills, understanding of corporate culture, systems thinking skills, and corporate culture assessment skills. 22 role-specific competencies were perceived to be critical in the six critical roles. Each role is identified with its associated role-specific competencies. In the Strategic Business Partner’s role, the performance technology practitioner should have strategic visioning & alignment skills and relationship building skills. The Corporate Culture Assessor’s role requires the performance technology practitioner to have corporate culture assessment skills, job/competency analysis skills, and judgement skills. The Corporate Culture Change Intervention Specialist’s role requires research skills, culture change intervention packages selection skills, culture change intervention systems design & development skills, team building skills, and training programs design & development skills. In the Change Facilitator’s role, the performance technology practitioner should have the ability to develop implementation plans for culture change intervention packages, ability to implement culture change intervention systems, and possess change management skills and leadership skills. To function in the Evaluator’s role, the performance technology practitioner should have evaluation standard & instrument development skills, ability to evaluate results against organizational goals, feedback skills, and follow-up skills. Finally, to function as a Project Manager, performance technology practitioner should have project planning skills, project management skills, team building skills, and marketing skills. Based on the findings of this research, further research is required to compare the perceptions identified in the expert panelists with those of HR professionals who are involved in corporate culture change projects. It will be interesting to validate the key roles, competencies, and behavioral indicators defined by the expert panel, assess the current level of expertise, and to rate the future importance weightings by HR professionals who are involved in corporate culture change projects. This study was focused on defining key roles, competencies, and behavioral indicators. Follow-on research should also identify specific strategies to assist performance technology practitioners obtain and develop the required competencies defined in this research. There is also a need for specifying the degree of expertise or proficiency required of a performance technology practitioner in the behavioral indicators defined in this study and identifying the organizational conditions that help or hurt the exercise of the roles and competencies.