국내 기업의 학습조직 도입에 관한 사례연구

Abstract

21세기 지식경제 시대의 도래와 함께, 기업을 둘러싼 환경은 급속도로 변화하고 있다. 변화하는 환경 속에서 기업이 생존하기 위해서 이에 대처할 수 있는 조직구성원의 학습력은 이제 새로운 경쟁력의 원천이 되고 있다. 이에 따라 조직원의 학습을 통해 조직의 변화와 혁신을 이루어 환경 변화에 대처하고자 하는 학습조직이 최근 각광을 받고 있다. 특히 조직원의 학습력이 강조됨에 따라 기업교육 분야에서의 학습조직 도입과 구축이 활발히 논의되고 있다. 그러나, 학습조직 초기 도입 단계인 우리나라에서는 학습조직에 대한 필요성과 당위성만을 강조하고 있을 뿐, 그 실제 적용 사례에 대한 연구가 거의 없는 실정이다. 또한 학습조직 개념은 실제의 맥락에 따라 해석되고 적용되는 방식에 많은 차이가 있다. 따라서 특정 기업이 처한 상황적 맥락에서, 학습조직 개념을 어떻게 받아 들여서 실제에 적용하고 있는지를 심층적으로 파악하는 사례연구는 학습조직의 확산, 적용과정을 촉진시키는데 많은 의의와 시사점을 제공해 줄 것이다. 본 연구에서는 사례연구의 대상으로 선정된 3개사를 중심으로 국내 기업교육 분야에서 학습조직을 도입하여 적용해 가는 과정을, 학습조직의 도입 배경과 준비, 기획, 실행, 성과의 단계로 나누어 살펴보고, 3사 간에 나타나는 특징을 비교 분석하고자 한다. 또한 학습조직을 도입·적용해 가는 과정에서 표면화되고 있는 문제점과 이에 대해 학습조직 추진자와 해당 조직 구성원이 모색한 해결방안을 조사·분석함으로써, 학습조직이 되고자 하는 기업에 이에 관한 기초자료를 제공하고자 한다. 본 연구의 목적에 따른 구체적인 연구문제는 다음과 같다. 1) 사례연구의 대상으로 선정된 3개사에서 학습조직을 도입하게 된 배경은 어떠한가? 2) 선정된 3개사에서 학습조직을 구축하기 위한 준비 단계는 어떠한가? 3) 선정된 3개사에서 학습조직을 구축하기 위해 기획은 어떻게 이루어졌는가? 4) 선정된 3개사에서 학습조직을 구축하기 위해 기획된 사항의 실행은 어떠한가? 5) 선정된 3개사에서 학습조직을 구축하기 위해 기획된 사항의 실행에 대한 성과는 무엇인가? 6) 선정된 3개사에서 학습조직을 도입·적용해 가는 과정에서 표면화되고 있는 문제점과 이에 대해 학습조직 추진자와 해당 조직 구성원이 모색한 해결방안은 무엇인가? 이를 위해, 국내 기업교육 분야에서 학습조직의 개념을 도입하여 실제에 적용하고 있는 회사를 전화 인터뷰를 통해 조사하였고, 이 중 학습조직 도입이 회사 차원에서 추진되고 있는 4개사 중 연구가 가능한 A사, B사, C사의 3개 회사를 연구대상으로 선정하였다. A사와 C사는 그룹의 인적자원개발 기관이고, B사는 정유회사이다. B사의 경우는 B사내의 단위 부서인 교육훈련 부문에서 학습조직을 도입하였다. 선정된 3사에서 1997년 3월 11일부터 4월 18일까지 총 17차례의 방문을 통해 학습조직의 실제 적용을 기획한 담당자와 개별 인터뷰를 하였다. 이와 함께 실제 적용을 위해 구체화된 활동에 참여한 해당회사 구성원에 대한 설문조사 및 인터뷰를 실시하였고, 관련된 문서를 수집하여 분석하였다. 수집된 자료는 질적 자료 분석법에 기초하여 각 사례별 및 사례들간의 비교 분석을 하였다. 본 사례연구를 토대로 얻어진 결론은 다음과 같다. 3개사가 기업교육 분야라는 측면에서, 학습조직 추진의 목적은 교육부분의 변화와 혁신을 가져오기 위해서, 또는 교육을 통해서 조직의 변화와 혁신을 추구하기 위한 데에 있었다. 특히, 기업교육 분야에서 추진한다는 특성으로 인해 "학습조직" 개념에서 "학습"의 개념에 초점을 둔 방법들로 학습조직의 아이디어를 실제에 적용하고 있었다. 즉, 학습조직을 실천하기 위해서 네트워크를 이용한 학습과 팀 학습 등 개인이나 집단에 학습의 기회를 제공하는 방법들이 3사에서 공통적으로 사용되었다. 또한 학습조직의 도입을 통해 기업교육 분야의 역할이 기존의 교육·훈련을 제공하는 역할에서 업무 현장에서의 자율적인 학습을 지원하는 역할로 전환되어지고 있었다. 학습 조직을 시도하고 있는 3사의 사례를, 학습조직의 도입배경, 준비, 기획, 실행, 성과, 추진과정에서의 문제점과 해결방안의 범주를 토대로 비교 분석한 결과 다음과 같은 특징이 나타났다. 첫째, 도입배경을 보면, 2개사는 교육개혁 프로젝트 및 기존 교육체제의 문제 해결하는 데에, 한 개사는 기존 그룹 문화의 단점을 극복하고자 전체 조직 차원에서 혁신 전략으로 학습조직의 아이디어를 도입하였다. 3사 모두 기업의 교육을 담당하는 분야로서 교육 부분에 학습조직의 개념을 도입하거나, 교육의 방법을 이용하는 등 기업교육 담당분야에서 추진하는 특성을 보였다. 둘째, 준비 단계에서는 학습조직 추진을 준비하기 위해서, 3사 모두 전담팀을 구성하여 활동을 하였다. 전체 조직 혁신의 차원에서 학습조직을 공식적으로 추진하는 회사의 경우, 학습조직에 대해 내부적으로 인식을 공유하는 작업을 실시하였다. 학습조직을 추진하는 초기 단계에서의 촉진요인으로는 경영 상층부의 학습조직에 대한 이해와 이를 지원하는 리더쉽으로 나타났다. 또한 초기단계에서 한 개사는 공식적으로 학습조직의 추진을 실시하는 선언전략을, 두 개사는 드러내지 않고 배후에서 학습조직 구축을 지원하는 막후전략을 사용하였다. 셋째, 기획단계에서, 2개사는 학습조직의 아이디어를 토대로 기존 교육을 개혁하는 것이 기획의 방향이었고, 이 중 한 개 회사에서는 지식관리의 측면도 강조하였다. 나머지 한 개 회사는 자사의 그룹차원에서의 학습조직화는 교육적인 접근으로, 그리고 자사 자체의 학습조직화는 실험적인 접근으로 기획하였다. 그룹의 교육을 담당하는 HRD 기관인 경우는 그룹의 교육개념이 변화해야 한다는 방향을 제시하거나 교육을 통해 그룹 전체가 학습조직으로 가야 한다는 방향을 제시하였다. 이와는 달리 상부의 적극 지원없이 교육담당 단위 부서가 중심이 되어 학습조직을 추진한 회사의 경우에는, 부서가 당면한 문제나 요구를 해결하여 좀 더 가시적인 효과를 얻을 수 있는 활동 중심으로 기획하였다. 넷째, 실행단계에서, 3사가 학습조직을 구현하기 위해 실시한 방법은 각 사의 여건이나 특성에 맞게 다양하였다. 각 사에서 학습조직을 위해 구현한 방법들을 Marsick 등(1994)이 제시한 4가지 접근 즉 경험적, 구조적, 정보적, 문화적 접근에 의해 분석하면, · 네트워크 원격교육과 네트워크 학습은 개인의 학습기회를 제공하는 측면에서, 조직학습과 학습연구회는 팀 학습을 조장하는 측면에서 경험적 접근이다. · 자율학습평가제는 학습에 대한 보상과 인정을 해주는 제도로서 구조적 접근이다. · 조직학습은 경험적 접근인 동시에 학습의 결과를 네트워크 상에 올림으로써 전체 조직내에 정보와 지식이 전이될 수 있도록 하는 정보적 접근이다. · 교육프로그램 및 비전공유는 학습이 촉진될 수 있는 문화를 조성하고자 하는 문화적 접근에 해당된다. 3사 모두 기업교육 분야에서 쉽게 접근할 수 있는 개인이나 집단의 학습기회를 제공해 주는 경험적 접근의 방법을 시도하였고 그 외 다른 접근을 병행하여 갔다. 특히 학습조직에서 중요한 역할을 하는 네트워크와 팀 학습 방법이 두드러지게 사용되었다. 이와 같은 4가지 접근은 각 사의 상황이나 특성에 맞게 4가지 중 어느 것이든 먼저 시작될 수 있으나, 4가지 접근의 통합적 사용이 제안된다. 또한 기업교육 분야의 노력만으로는 조직적인 차원에서 학습을 지원하는 환경을 만드는 데에 한계가 있다. 3사는 인사팀 및 정보 시스템 분야와의 연계 및 조직구조의 변경을 꾀하는 시도 등을 통해 이러한 한계를 극복하고자 하였다. 다섯째, 실행에 대한 성과를 보면, 전반적으로 3사 모두 교육에서 학습으로의 패러다임 전환에 대한 공감대를 형성할 수 있었고, 개개인들이 학습의 중요성을 인식하는 계기를 마련하였다. 또한 교육기회의 확대 등 각 사에서 선택한 방법들에 따른 성과가 나타났다. 여섯째, 3사에서 학습조직을 도입·적용해 가는 과정에서 학습조직의 추진자 및 해당 기업의 구성원들이 느끼는 문제점 및 그에 대한 해결방안은 다음과 같이 나타났다. 먼저, 준비/기획 단계에서의 문제점은 학습조직에 대한 경영 상층부의 이해와 지원 부족이었다. 이에 대한 해결방안으로, 경영상층부를 학습조직 활동에 함께 참여하게 하는 등의 적극적 노력이 필요하다. 실행 단계에서는 각 사에서 실시한 학습조직 구현 방법들이 지니는 문제점이 나타났다. 그 중에서 각 사에 공통적으로 나타나는 문제들로는, 바쁜 현업으로 인한 학습 시간의 부족, 학습으로의 패러다임 전환에 대한 부적응과 저항 및 개인의 자발적 의지 부족이 있었다. 또한 학습조직 구현 방법들이 각 사에서 독특한 방식으로 실행됨에 따라 나타나는 문제점 외에, 앞서 실행단계에서 살펴보았던 4가지 측면의 접근방식에 따른 문제점이 있었다. 네트워크 학습 등 경험적 접근 방법들의 문제는 구조적, 정보적 접근 방식에 의해 해결될 수 있고, 구조적, 정보적 접근 방식의 문제는 문화적 접근에 의해 보안이 가능하다. 이상과 같은 본 연구의 결론을 토대로 다음과 같은 제언을 하고자 한다. 3사의 사례연구 결과, 향후 타기업의 교육분야에서 학습조직을 도입·적용할 때 고려할 사항은 다음과 같다. 첫째, 학습조직 구축의 초기 촉진요인은 상부에서 학습조직에 대해 이해하고 적극 지원해 주는 리더쉽이다. 따라서 초기에 경영상층부가 학습조직을 이해하고 추진과정에 적극 참여하도록 끌어들이는 노력이 필요하다. 둘째, 초기 단계에서 학습조직의 추진을 공식화할 것인지 아닌지를 결정할 때에는 각 사의 기업문화적 특성을 고려하되 학습조직에 대한 인식이 미흡하거나 부정적인 경우에는 선언전략보다는 막후 전략을 사용한다. 셋째, 상부의 지원 없이 교육전담부서 중심으로 학습조직을 도입·추진하는 경우, 초기에 가시적 효과를 얻을 수 있는 활동 중심으로 기획을 한다. 넷째, 학습조직에 대한 선진 사례의 방법을 무조건적으로 도입하기보다는 국내의 각 사가 처한 상황과 특성에 맞게 학습조직의 개념을 재해석하여 적용하는 운영의 묘가 필요하다. 다섯째, 구체적인 학습조직 구축 방법을 고려할 때에는 각 사의 특성 및 여건을 고려하여 경험적, 구조적, 정보적, 문화적 접근 방식 중에서 선정해 나간다. 4가지 접근 중 한가지만을 사용하는 것은 다른 접근이 가지고 있는 학습조직의 중요한 차원을 배제할 수 있기 때문에 한쪽 접근에만 치우치는 일이 없게 통합될 수 있도록 한다. 여섯째, 기업교육분야에서 학습조직을 적극 도입, 적용하여 미래의 환경 변화에 능동적으로 대처하는 미래지향적(proactive)인 기업교육으로 전환해 가야한다. 기존에 지식의 공급자, 전달자였던 기업교육 분야의 역할은 현장에서 학습이 효과적으로 일어날 수 있도록 지원하는 역할로 바뀌어야 하며, 조직원의 학습을 위한 효과적인 자료와 자원 제공의 역할과 함께 학습이 바람직한 방향으로 일어날 수 있도록 타부서 및 현장과의 연계가 필요하다. 일곱째, 기업을 학습조직화 하는데 있어 중요한 요소인 네트워크를 효과적으로 활용하는 방안이 강구되어야 한다. 그러나, 네트워크의 활용이 개인과 집단의 학습을 도와주기 위한 단순한 교수자료의 전달매체로만 사용될 것이 아니라, 풍부한 지식과 정보의 창고, 조직내 의사교환의 도구, 일상업무를 도와주는 기능적 도구로서 활용될 수 있는 방안을 강구해야 할 것이다.;As the 21st century nears information has been found to play a larger and larger role driving in world economies. The constant flow of information has brought rapid and unexpected changes in the business environment. The learning ability of organization members to adapt to a changing world is becoming a new source of competitive advantage for the survival of companies. In this context, learning organization, where members of the organization attempt to adapt to changing environment by making change and innovation through learning has become an area of interest. Especially, as the emphasis is laid on the learning ability of members, discussions about introducing and building a learning organization are actively being held inside companies. At the early stages, many companies were aware of the need of introducing the concept but there has been hardly any research on actual cases. Also, the concept of learning organization is interpreted according to the context and rehtoric of the company which therefore gives results to many differences in styles. Thus, a case study attempting to observe in depth how certain companies take in the concept and adapt it according to their context will provide significance and implications to the expansion and adaptation of learning organization. This paper seeks to conduct a case study on the three Korean companies comparing the differences concerning the introduction, research, planning, and implementation stages of the learning organization. Furthermore, this study also investigated the problems or obstacles and the solutions used by the three companies during the introduction and implementation of the learning organization. It is this study's goal to provide a fundermental resource to other companies with the intention to building a learning organization in the future. The following areas were covered in this study. 1. What were the underlying circumstances when the three compaines decided to introduce the learning organization? 2. What aspects were sought out during the preparation stages? 3. What were the issues covered during the planning stages for the introduction of the learning organization? 4. How were the specific action items for the introduction of the learning organization implemented? 5. What was the outcome of the specific action items for the introduction of the learning organization? 6. What were the problems and obstacles faced during the introduction of the learning, organization, and what were some of the internal solutions provided by each company? The Korean companies that are introducing and adapting the concept have been selected through telephone interviews. Among the four companies that are conducting the adaptation, companies A, B, and C, which were open to this research, were selected. Companies A and C are human resources development institutions of two different Groups (Korean conglomerate; hereinafter "Group") and company B is an oil refinery company. In the case of company B, the education and training department of 'the company is in charge of adapting the concept. Individual interviews with the person in charge from the selected three companies were held in 17 visits (5-6 visits per company) during the period of 11 March 1997 to 18 April 1997. Additionally, questionnaire surveys and interviews were held with individuals who were participants of the adaptation activities, and relevant documents were gathered and analyzed. A comparative analysis between the cases and on each of the individual cases were held based on a qualitative method from the data gathered. The results achieved through this research are as follows: The learning organization attempted by the corporate training area carried the purpose of bringing change and innovation to the training area, or with the intention of creating innovation through training. Also, the three companies were taking the method to specify the idea of learning organization focused on the concept of "Learning" in "Learning Organization". Especially, all three companies used methods that provided learning opportunities to individuals and teams such as network learning. Also, through the adaptation of the learning organization, the corporate training departments showed the role transfer from the traditional role of providing training and education to a new role of supporting autonomous learning in the work field. In the category of background, preparation, planning, implementation, and achievement, results from the comparative analysis of case studies on the three companies are as follows. First, two of the companies took in the concept of learning organization for the purpose of training innovation or in order to solve the existing training problems. The other company took in the concept as a strategy chage to overcome the organization's cultural shortcomings. In all of the three companies, the activity of adapting learning organization was being conducted by the training departments. Second, all three companies had formed specific teams to take charge of preparation activities for adaptation of the concept. In the case of the company where the adaptation was an organizational wide project, it took steps to have a shared understanding of the concept throughout the organization. A promoting factor in the early phase of the adaptation seemed to lie in the leadership of top management by understanding and supporting of the concept. Also, one of the companies undertook the declared/marquee strategy of openly announcing the adaptation of the concept. The other two companies, meanwhile, undertook the subversive/backstage strategy which is to support building a learning organization implicitly. Third, in the planning phase, two of the companies aimed at changing the existing training system through the ideas of the concept of the learning organization. One of these companies also put an emphasis on knowledge management. The third company took an educational approach when building a Group level learning organization, and an experimental approach for building their learning organization. In the case where action was taken by the HRD institutions of the Groups, the main idea was to lead the entire Group to a learning organization or provide a change in the conceptual direction of training for the Group. Being different from this is the case of the unit-organization of training which took care of the adaptation project without active support from top management, in which case the main focus was on how to achieve observational change by solving the imminent problems of the organization. Fourth, in the phase of implementation, the methods taken by the three companies to build a learning organization were various in its forms. Each company's methods can be classified as four approaches - experiential, structural, informating and cultural approach - suggested by Marsick et al.(1994) as follows. ·"Network Remote Learning" and "Network Learning'' which were provided individual learning opportunities, and "Organizational Learning(specific term used in this company only)" and "Study Group" which were promoting team learning are classified as an experiential approach. ·"Learning Evaluation System" which was providing rewards and incentives to the learning is classified as a structursl approach. ·"Organizational Learning(specific term used in this company only)" is classified not only as experiential approach but also as informating approach in regarding of transfering knowledge and information throughout the organization by sharing learning results. ·"Educational Programme" and "Sharing Vision" is classified as a cultural approach which intends to change the organization's culture where learning can be promoted. All three companies made attempts on providing learning opportunities to individuals and teams. These four approaches need to be used integrally. Also, the three companies attempted to overcome organizational limits in supporting learning environment through linkage with the human resources department or information systems department. Fifth, in their achievements, all three companies had a shared understanding of a paradigm shift from training to learning, and acquired understanding of the importance of learning in individuals. Also, there came out the achivement such as enlargement of learning opportunities in the method taken by each company. Sixth, the problems that occurred in the three companies during theadaptation of learning organization and solutions conceived by the relevant organizational members was conducted. The results the above investigation revelaed the following trends. First, the primary problem occurring in the preparation/planning phase was the lack of support and understanding of the learning organization from top management. As a solution, efforts to earn participation of top management is necessary. Second, problems in the implementation phase lay in the operation methods taken by each of the companies. Common problems that occurred in all three companies were lack of time allocated for learning due to the work load, resistance in changing to a learning paradigm, and lack of individual commitment. Besides other problems that occured while each company is practicing the implementation in its own method, there were problems for each method according to the four types of approaches discussed earlier in the implementation phase. The limit of experiential approach, such as network learning, was compensated by structural and informating approaches, meanwhile the limit ofstructural and informating approach was compensated by cultural approach. Each type of approach can be a supplement and solution to problems for the other types of approaches. From these findings, the following can be suggested: From the case study results of the three companies, the following should be considered in building learning organizations in training departments of other Groups. 1. Initial promoting factor comes from leadership that understands and actively supports the concept of learning organization. Thus, it is necessary to make efforts to help top management to understand and actively participate in supporting the building of a learning organization. 2. When determining whether to officially announce the operation of building a learning organization, it is necessary to consider the organizational culture, and in the case where a negative perception is pervasive, an implicit strategy is recommended. 3. When implementing building of a learning organization on a unit-organization level without the support of top management, it is recommended that you plan activities that will gain observable results in initial phase. 4. It is necessary to interpret the concept of learning organization in compliance with the environment and culture of the company. 5. When taking action to build a learning organization, it is important to consider the company's characteristics and environment and take an integral approach from the way of experiential, structural, informating and cultural approach integral. 6. Corporate training area needs to actively introduce and implement the concept of learning organization, and futher, change into a proactive corporate training to cope with the environmental change of the furure. The traditional role of training, the role of delivering knowledge, needs to be changed to a role of supporting effective learning on the workplace, and there needs to be in alliance with other departments of the company and the field in order to effectively offer resources to ensure successful learning of individuals. 7. Networking, the core factor for a company to become a learning organization, is recommended to be used effectively. However, networks should be utilized not only as a medium providing instructional resources to individuals and teams but also as a warehouse of rich knowledge and information, mechanism of communication within the organization, and a functional tool to help the daily work activities.