구성원의 긍휼감이 조직의 기능에 주는 영향

Abstract

현재 경영 패러다임은 내 외부적으로 변화하고 있다. 외부적 변화의 큰 축은 기업이 존재 목적이 주주 이익의 극대화를 추구해왔던 것에서 이해관계자 모두의 유익을 추구하는 것으로 변화했다는 점이다(Fortune, 2019). 최근 번지고 있는 기업들의 ESG (Environment, Social and Governance) 경영도 이와 같은 맥락이라 할 수 있다. 내부적으로는 구성원들이 점점 더 자신의 일에서 목적과 의미를 찾고자 하며 이러한 경향은 핵심인력으로 대두되고 있는 MZ세대에서 더 나타나고 있다. 본 연구는 ‘기업의 경영 패러다임이 변화된 시대에서 조직에게 필요한 역량은 무엇인가?’라는 질문의 답을 하고자 시작되었다. 변화된 경영환경 속에서 조직이 지속적으로 성장하고 생존하기 위해서 이전과는 다른 역량을 필요로 하는 것으로 나타난다. 이 연구에서는 구성원의 긍휼감을 변화한 경영환경을 반영하여 기업의 지속 가능성을 높이기 위한 핵심역량으로 규정하고자 한다. 긍휼감은 타인의 고통에 주목하고 이를 해결하기 위해 행동하게 하는 개인의 특성이라 할 수 있다(Kanov, Maitlis, Worline, Dutton, Frost & Lilius, 2004). 목적경영 시대에 지속 가능한 기업이 되기 위해 기업은 이해 관계자들의 고통을 해결할 수 있는 서비스와 제품을 생산해야 한다. 이를 위해 구성원과 고객의 필요와 문제를 이해하고 이를 해결할 수 있는 제품과 서비스를 창출할 수 있는 구성원의 역량이 요구된다. 이러한 차원에서 조직 내 구성원들의 긍휼감은 고객을 포함한 모든 이해관계자들이 가지고 있는 문제의 고통을 이해하고 이를 근원적으로 해결해서 제품과 서비스에 반영하는데 있어 주요한 역량이 될 수 있다(Jain, 2019). 뿐만 아니라 긍휼감을 가지고 문제의 원인을 근원적 수준에서 파악해서 해결하려는 성향은 일의 의미(meaning of work)를 부각시켜 내재적 동기를 키워주는 요인이 될 수 있다 (Cardona, Rey, &Craig, 2019). 이러한 시대적 요구에도 불구하고 조직 내 구성원의 긍휼감에 대한 학문적 연구는 미진할 뿐 아니라 혁신과는 무관한 호혜성에 집중되어 있는 것으로 나타난다. 긍휼감에 대한 연구는 조직 내 관계에서‘경험된 긍휼감(experienced compassion)’이 구성원의 업무태도와 행동에 주는 시혜적 영향력에 집중되어 왔다(Lilius, Worline, Maitlis, Kanov, Dutton, & Frost, 2008). 이러한 연구로는 조직의 기능을 담당하는 주체로써 구성원이 갖고 있는 긍휼감의 영향력을 이해하기에 제한이 있다. 이에 본 연구는 지금과 같은 목적경영 시대에 긍휼감을 조직의 지속 가능한 성장과 기능을 위한 핵심 역량으로 규정하고 이 긍휼감이 조직 맥락에서 어떠한 영향을 줄 수 있는지 연구하고자 한다. 이를 실증적으로 규명하기 위해 일의 의미를 설명하는 변수로 소명의식과 사명의식을 조직의 기능을 설명하는 변수로 직무열의, 혁신행동(개선행동과 효율행동), 태만행동을 측정하였다. 그리고 구성원의 긍휼감이 조직의 기능에 어떠한 영향을, 어떻게 줄 수 있는지 구체적인 메커니즘을 규명하기 위해 변수들의 2가지 구조적 관계를 설정하였다. 첫째, 구성원의 긍휼감은 자신의 업무를 타인의 고통을 해결할 수 있는 수단으로 보게 함으로 소명의식과 사명의식을 개발시키고 이를 통해 업무태도와 행동에 영향을 준다고 보았다. 즉, 구성원의 긍휼감이 조직의 기능에 영향을 주는 것은 소명의식과 사명의식을 통해서 가능하다는 매개효과의 가설을 설정하였다. 둘째, 이런 매개효과 가설에서는 긍휼감이 조직기능에 미치는 영향이 소명의식과 사명의식을 통해서 인과적으로 발생한다고 규정한다. 하지만 구성원의 긍휼감의 개념적 특성을 보았을 때 업무태도와 행동에도 영향을 줄 수 있는 가능성도 있다. 그리고 소명의식과 사명의식은 구성원의 긍휼감의 이 영향력을 증폭시키거나 감소시키는 조건으로 작용할 수 있다. 따라서 소명의식이나 사명의식의 매개효과와는 독립적으로 이 두 변수가 조절변수로 경계조건(boundary conditions)을 구성하는 지도 점검했다. 지금까지 구성원의 긍휼감이 조직에서 어떻게 업무태도와 행동에 영향을 주는지를 분석한 선행연구가 부재하기 때문에 본 연구에서는 조절변수 모형과 매개변수 모형의 타당성을 비교 검증하고자 하였다. 매개효과와 조절효과가 서로 배타적으로 볼 수 있기 때문에 한 모형에서 검증한다는 것은 결과의 타당성에 있어 한계가 있을 수 있다. 하지만 조직 맥락에서 구성원의 역량으로써 긍휼감의 영향력에 대한 이론적 연구가 부재하기 때문에 첫 번째 탐색적 연구로써 두 가지 효과를 한 모형에서 검증하는 것은 의의가 있다고 판단하였다. 마지막으로 본 연구에 포함된 MZ 세대는 일에 대한 의미를 중시하는 세대이라는 주장을 토대로 매개와 조절 효과를 통해 최종적으로 확증된 모형이 MZ 세대와 X 세대에게 다르게 나타나는지를 검증하였다. 실증 분석을 위한 자료는 722명의 근로자와 이들이 속한 214개 기업 인사담당자를 대상으로 한 한국노동연구원의 2018년 조사의 노동자패널데이터를 활용하였다. 분석 결과 구성원의 긍휼감은 소명의식과 사명의식에 긍정적 영향을 주었으며 조직기능에도 대체로 긍정적 영향을 줄 수 있는 것으로 규명되었다. 구체적인 검증결과는 다음과 같다. 첫째, 구성원의 긍휼감은 소명의식과 사명의식에 긍정적 영향을 주는 것으로 나타났다. 그리고 구성원의 긍휼감은 혁신행동을 높이고 태만행동을 감소시키는 효과를 가지고 있었다. 구성원의 긍휼감이 조직기능에 영향을 주는 과정에서 소명의식과 사명의식의 매개효과는 직무열의에 대하여만 모두 유의했다. 구성원의 긍휼감은 소명의식과 사명의식을 통해 직무열의를 높일 수 있었다. 둘째, 구성원의 긍휼감이 조직기능에 영향을 주는 과정에서 소명의식과 사명의식의 조절효과는 직무열의를 제외한 나머지 업무행동 변수에서 유의했다. 혁신행동에 대한 구성원의 긍휼감과 소명의식의 상호작용 효과는 소명의식이 낮을수록, 긍휼감이 높을수록 더 강하게 나타나 이를 증가시킬 수 있었다. 반면, 구성원의 긍휼감과 사명의식의 상호작용 효과는 사명의식이 높을수록, 긍휼감이 높을수록 시너지 효과가 나타나 혁신행동을 더 증가시킬 수 있었다. 마지막으로 태만행동에 대하여는 소명의식이 높을수록 긍휼감이 높을수록 시너지 효과가 나타나 이를 더 감소시킬 수 있었다. 이로써 구성원의 긍휼감은 소명의식과 사명의식과 각기 다른 관계를 가지며 조직기능에 긍정적 영향을 줄 수 있다는 것을 알 수 있었다. 셋째, 매개효과와 조절효과에서 검증된 결과를 종합하여 최종모형을 도출하였다. 언급했듯이 구성원의 긍휼감은 직무열의와 같은 업무태도에는 소명의식과 사명의식을 통한 매개효과를 보였다. 또한 혁신행동과 태만행동과 같은 업무행동에 대하여는 소명의식과 사명의식과의 조절효과를 확인할 수 있었다. 넷째, 최종 모형에서 나타난 구성원의 긍휼감의 직접효과에서 구성원의 긍휼감이 개선행동에 주는 영향력을 제외한 나머지 경로에서는 대체로 X세대와 MZ세대간 차이는 없었다. 하지만 긍휼감, 소명의식과 사명의식과의 구조적 관계를 통한 영향력은 대체로 MZ세대에서 더 많은 경로가 유의하였다. 이러한 결과로 일에서 의미를 추구하고 그것에 영향을 더 받는다는 MZ세대의 X세대와는 다른 경향은 구성원의 긍휼감, 소명의식과 사명의식의 구조적 관계 속에서 나타나는 것임을 알 수 있었다. 본 연구는 다양한 산업군의 기업에서 일하는 근로자를 대상으로 그 동안 학문적 연구가 부재했던 구성원의 긍휼감의 영향력을 탐색했다는 점에서 의의를 갖는다. 특히 현재 주요한 조직행동 변수로 주목 받고 있는 소명의식과 사명의식과 구성원의 긍휼감이 어떤 구조적 관계를 가지는지 규명함으로 조직맥락에서 구성원의 긍휼감이 어떻게 조직기능에 영향을 줄 수 있는지 구체적인 메커니즘을 설명할 수 있는 이론적 기반을 마련했다는 점에서 연구의 특수성을 갖는다. 그럼에도 불구하고, 본 연구에서 구성원의 긍휼감의 영향력을 규명하는데 있어 매개효과와 조절효과를 한 모형에서 분석한 것은 결과의 타당성에 있어 한계가 있다. 또한 이 연구에서 사용한 자료가 한국노동연구원에서 제공하는 패널데이터라는 점과 주요 변수들이 모두 자기보고식으로 수집된 자료라는 연구의 한계를 가지고 있다. 따라서 향후 연구에서의 이 점에 대한 보완이 필요할 것이다. ;The current management paradigm is changing both internally and externally. A big axis of external change is that the purpose of organization has changed from seeking to maximize shareholder interests to seeking the benefits of all stakeholders (Fortune, 2019). Internal change is related to members increasingly want to find purpose and meaning in their work, and this trend is seen more in the MZ generation, which becomes a key workforce in the organization. This study began to answer the question, "What competencies do organizations need in an era when the corporate management paradigm has changed?”. In order for the organization to continue to grow and survive in these changes, it needs different capabilities than before. The sustainability of companies in the changing management paradigm should be able to provide products and services that can contribute to all stakeholders on an ethical basis. It should also help members of the organization realize the meaning and purpose of their work. The study focused on the employee compassion as a key competency for the sustainability of the organization by reflecting the changed management environment. Compassion is a characteristic of an individual that notices and empathizes on the suffering of others and acts to solve it (Kanov, Maitlis, Worline, Dutton, Frost & Lilius, 2004). To become a sustainable company in the era of purpose management, a company should be able to produce services and products to address the pain of its stakeholders. This requires the ability of members to understand the needs and problems of their members and customers and create products and services that can solve them. In this respect, employee compassion can be a major competence in understanding the pain of the problems of all stakeholders (Jain, 2019). Furthermore, the propensity to identify and resolve the cause of the problem at the underlying level with a sense of compassion can be a factor that highlights the meaning of work and thus fosters intrinsic motivation (Cardona, Rey, &Craig, 2019). Despite the need of this era, academic research on the employee compassion seems to be not only lack but also focused on reciprocity. Research on compassion has focused on the reciprocal influence of 'experienced compassion' on members' work attitudes and behaviors within organizational relationships (Lilius, Worline, Maitlis, Kanov, Dutton, & Frost, 2008). With these researches, it is difficult to figure out compassion could be the driving force for the sustainable growth of the organization. In response, this research defines compassion as a driving force for this era of purpose management and studies how it will contribute to the organization's functioning. To answer the research question of this study, we set the structural relationship mechanism of employee compassion, calling, and mission. In specific, it can be assumed that employee compassion can affects the daily work attitudes and behaviors by mediating the calling and mission. Compassion in the organizational context can discover the purpose and meaning of their work by viewing it as a tool to solve the pain of others, and this calling and mission based on the compassion can affect daily work attitudes and behaviors. In other words, employee compassion could influence on the organizational functioning because of the calling and mission. However, it can be also assumed that employee compassion can directly affect the daily work attitudes and behaviors and the calling and mission moderate this influence. Employee compassion can encourage intrinsic motivation in the work context and these intrinsically motivated employees can show different work attitude and behavior. To date, there is no prior theoretical study to analyze the influence of employee compassion and its mechanism. Therefore, in spite of validation of verifying both mediation and moderation effect in one model, we analyze both effects of calling and mission in the process of employee compassion’s influence on an organizational functioning. In addition, based on the claim that the MZ generation is a generation that values the meaning of work, we verify whether the final confirmed model appears differently to the MZ generation and Generation X. The data for empirical analysis utilized worker panel data from the Korea Labor Institute's 2018 survey of 722 workers and human resources managers at 214 companies to which they belong. According to the analysis, employee compassion has a positive impact on the sense of calling and mission, and it was found that it could have a positive impact on organizational functioning. Specific findings are as follows. First, employee compassion has positive effect on a sense of calling and mission. In addition, it also has direct positive effect on innovative behaviors and negative effect on loafing behaviors. The validity of the mediated effect model has been partially verified. The mediating effects of both calling and mission are shown in the process of the influence of employee compassion on job engagement. Employee compassion is able to increase their job engagement through the sense of calling and mission. Meanwhile, the moderating effect of calling and mission is significant when employee compassion affect innovative behavior and loafing behavior. In specific, the interaction between employee compassion and calling for innovation behavior showed a complementary moderation effect. On the other hand, the interaction between employee compassion and mission showed synergic effect in increasing innovation behavior. Lastly, the higher employee compassion and calling, the greater negative influence on loafing behavior. These results show that employee compassion has different relationships with a calling and mission, and these could have a positive impact on organizational functioning. Second, we derive the final model by aggregating verified results from mediating and moderating effects. As mentioned, the employee compassion showed a mediating effect through a calling and mission in their work attitudes, such as job engagement. In addition, the employee compassion can reinforce innovative behaviors and decrease loafing behaviors by having a different interaction effect with calling and mission Third, findings from the generation analysis show that there was generally little difference between Generation X and Generation MZ in the path of the influence of employee compassion on work attitude and behavior. However, the influence through the structural relationship between employee compassion, calling, and mission is largely more significant in the MZ generation. The theoretical implications of this research are as follows. First, it explores the influence of employee compassion which has been absent from academic research. In particular, it is unique in that it establishes a theoretical basis for explaining how employee compassion can affect organizational functioning in work context by identifying structural relationships with calling and mission. Nevertheless, the limitations of this research could be the analysis of mediating and moderating effect in one model. Next, the research has used a panel data and major variables of the research model was self-reported. Therefore, supplement research should be recommended in more clearly understanding the effects of employee compassion.