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한국과 일본 주요 대기업들의 경영권 승계에 관한 비교연구

Title
한국과 일본 주요 대기업들의 경영권 승계에 관한 비교연구
Other Titles
A Comparative Study on Management Succession of Major Corporations in Korea and Japan
Authors
김희재
Issue Date
2015
Department/Major
대학원 경영학과
Publisher
이화여자대학교 대학원
Degree
Master
Advisors
김성국
Abstract
본 연구의 목적은 한국과 일본을 대표하는 기업들을 대상으로 경영권 승계와 관련된 사회 여론을 신문기사 내용분석을 통해 알아보고, 양국 대표기업들의 경영권 승계(인적특성, 승계시기, 승계유형)의 특징을 분석하는 것이다. 양국 대표기업들의 경영권 승계의 공통점과 상이점을 도출한 후, 이에 미치는 영향요인을 살펴본다. 또한 역사적 문헌자료를 토대로 일본 기업들의 경영권 승계와 경영성과의 상관관계를 살펴봤다. 본 연구는 신문기사 분석을 통해 한국 대기업들의 경우 부정적 사회 여론이 많고, 일본 대표재벌 및 대기업에 대해서는 부정적 사회 여론을 거의 찾아볼 수 없음을 밝힌다. 양국 간 차이는 경영권 승계의 특성에서 비롯된다. 기존의 ‘재벌’이라는 수식어가 붙는 한국 대표기업과 전전(戦前) 일본 대표재벌에 대한 사회 여론을 대상으로 한 연구들은 한국의 재벌개혁과 관련되었거나, 패전 이후 일본의 재벌해체와 연관 지어진 내용에 대해서 부분적으로 이루어졌다. 또한 국내의 재벌 승계에 관한 연구들은 재벌 연구 및 한국 경영의 특성을 도출하는 과정에서 부분적으로 진행되었다. 국가 간 경영권 승계에 대한 비교연구들은 동아시아권 내의 기업승계, 아시아 국가와 서양 국가의 기업승계, 한국과 일본 중소기업의 승계방식 등을 비교하고, 경영권 승계에 미치는 영향요인에 대해 함께 연구가 이루어져 왔다. 본 논문에서는 한국과 일본의 대표적인 대기업을 연구 대상으로 선정하여, 해당 기업들의 창업기부터 현재까지의 경영권 승계를 비교하고, 경영권 승계에 미치는 영향요인 및 경영성과를 살펴본다. 본 연구에서는 한국 대표기업과 전전 일본 대표재벌, 한국 대표기업과 전후(戦後) 일본 대표기업으로 일본의 역사적 특이성을 반영하여 시기적으로 구분하여 살펴보았다. 본 논문에서는 재벌이라는 같은 성격을 지닌 한국 대표기업과 전전 일본 대표재벌을 비교하고, 한국 대표기업과 전후 일본 대표기업을 비교한다. 먼저 한국 대표기업과 전전 일본 대표재벌은 다음과 같은 공통점을 갖는다. 승계유형에 있어서 양국은 ‘혈연중심승계형’을 나타낸다. 승계시기에 있어서는 ‘조기선임승계형’을 나타낸다. 평균 재임기간에 있어서는 ‘만기재임승계형’으로 나타난다. 경영권 승계에 영향을 미치는 공통된 요인으로는 기업지배구조, 유교문화, 유교문화의 영향을 받은 가족제도로 나타났다. 다음으로 한국 대표기업과 전전 일본 대표재벌은 다음과 같은 상이점을 갖는다. 양국은 사장 재임 전 사내 평균재직기간에 있어서 한국이 ‘중기재직승계형’, 일본이 ‘조기재직승계형’으로 나타났다. 한국 대표기업과 전후 일본 대표기업은 다음과 같은 상이점을 갖는다. 양국은 승계유형에 있어서 한국은 ‘혈연중심승계형’이며, 일본은 ‘내부자중심승계형’으로 나타났다. 경영권 승계시기에서는 한국은 ‘조기선임승계형’이며, 일본은 ‘만기선임승계형’으로 나타났다. 양국의 평균 재임기간에 있어서 한국은 ‘만기재임승계형’이며, 일본은 ‘조기재임승계형’으로 나타났다. 사장재임 전 재직기간에 있어서 한국은 ‘중기재직승계형’이며, 일본은 ‘만기재직승계형’으로 상이점을 보인다. 경영권 승계에 영향을 미치는 요인으로는 기업지배구조, 은행소유 유무(은행의 역할)에 있어서 상이하게 나타났다. 앞서 연구한 본 논문의 공통점과 상이점을 통해 명제는 다음의 세 가지로 도출되었다. [명제1] 일본의 대기업에서는 후계 경영자를 선택하는데 있어 의제혈족까지 수용하는데 비해서, 한국의 대기업에서 순수 혈통 내에서 후계자를 찾는 경향이 강하다. [명제2] 한국의 대기업에서와 같이 혈족중심의 경영 승계가 이루어지면, 후계 경영자의 능력 양성이 충분하지 않아, 경영권 승계 이후에 위기사항 발생 시에, 후계자가 경영 능력을 발휘하는데 어려움을 겪는 경향이 강하다. [명제3] 혈연 중심의 승계가 이루어지는 한국에 있어서는 상대적으로 최고경영자로 승진되는 소요기간이 짧은데 비해, 일본은 능력과 자격을 갖춘 뒤 승계가 이루어짐으로, 최고경영자로 승진되는 소요기간이 길어진다. 다음으로 본 연구에서 전전 일본 대표재벌 및 전후 일본 대표기업의 경영권 승계가 한국 기업에 주는 시사점은 다음과 같다. 첫째, 경영권 승계는 후계자가 최고경영자로서 능력을 쌓기에 충분한 재직기간이 경과한 뒤에 이루어지는 것이 바람직하다. 둘째, 경영권 승계 과정에서 무엇보다 공개성과 투명성이 요구된다. 본 논문에서의 한계점은 다음과 같다. 첫째, 본 연구는 오랜 역사를 지닌 전전 일본 대표재벌 및 전후 일본 대표기업과 한국 대표기업의 사례를 비교분석 하였다. 하지만 양국의 역사 및 문화 차이를 충분히 고려하지 못했다는 점에서 향후 후속연구가 필요하다. 둘째, 본 연구의 내용분석 및 사례연구의 대상이 양국 대표기업만으로 한정되어 연구 범위가 협소하다. 따라서 향후 보다 다양한 기업들을 추가하여 연구를 진행할 필요가 있다. 셋째, 양 국가의 경영권 승계자들이‘혈연중심승계’ 혹은 ‘내부자중심승계’ 중, 어느 유형이 더 높은 경영성과를 내는지에 대한 실증적 연구가 이루어지지 않았다. 차후 경영권 승계와 경영성과의 관계를 보다 심층적으로 분석하는 실증 연구가 필요하다.; 本研究の目的は 両国を代表する企業を対象に経営権承継と関連する社会世論を新聞記事の内容分析によって調べ、両国を代表する企業の経営権承継(人的特性·承継時期·承継タイプ)の特徴を分析することである。共通点と相違点を導出した後、経営権承継に及ぼす影響要因をまとめた。 また歴史的文献資料を基に経営権承継と経営成果の相関関係について研究を行った。 韓国の大企業に対しては、否定的な社会世論が多く、戦前の日本財閥および戦後の日本大企業については、否定的な社会の世論がほとんど見られないという点に着目して、この差が両国の経営権承継の違いから来ていると考え、研究を行った。 「財閥」という修飾語がつく韓国の大企業と、戦前の日本の財閥についての社会世論を対象とした従来の研究は、韓国の財閥改革と関連した研究と、敗戦後の日本の財閥解体と関連した研究を通して部分的に行われた。 財閥の承継に関する韓国での既存研究は、財閥の研究と韓国経営の特性を導出する過程で部分的に進められた。 国家間の経営権承継の比較研究は、東アジア圏内の企業承継、アジア諸国と欧米諸国の企業承継、韓国と日本の中小企業の承継方法などを比較して、経営権承継に及ぼす影響要因についての研究が同時に行なわれてきた。 本論文では、韓国と日本の代表的な大企業を研究対象として選定し、当該企業の創業期から現在までの経営権承継を比較して、経営権承継に及ぼす影響要因をまとめた。また、経営権承継と経営成果の相関関係 についても研究を行った。 本研究では、韓国の大企業 と、戦前の日本の財閥、韓国の大企業と戦後の日本の大企業に分けて、日本の歴史的特異性を反映しながら比較した。 本論文では財閥という類似点を持つ韓国の大企業と戦前日本の財閥を比較し、韓国の大企業と戦後日本の大企業を比較する。 これにより、導出された共通点と相違点は以下の通りである。 まず、韓国の大企業と戦前の日本の財閥は、次のような共通点を持つ。 承継タイプにおいて、両国は「血縁中心承継型」である。 承継時期においては「早期選任承継型」、平均在任期間においては「満期在任承継型」が見られる。 経営権承継に影響を及ぼす共通点としては、企業支配構造、儒教文化、 儒教文化に影響を受けた家族制度が見られた。次に、韓国の大企業と、戦前の日本の財閥は、次のような相違点を有する。 両国は社長在任前社内在職期間において、韓国は「中期在職承継型」、日本は「早期在職承継型」である。 韓国の大企業と戦後の日本の大企業には、次のような相違点を有する。 両国は、承継のタイプにおいて、韓国は「血縁中心承継型」、日本は「内部者承継型」である。 経営権承継時期では、韓国は「早期選任承継型」、日本は「満期選任承継型」であり、両国の平均在任期間において、韓国は「満期在任承継型」、日本は「早期在任承継型」が見られた。 また、社長在任前社内在職期間において、韓国は「中期在職承継型」、日本は「満期在職承継型」、という相違点が見られる。 経営権承継に影響を及ぼす要因において企業支配構造、銀行所有の有無(銀行の役割)が相違点として見られた。 上記での比較分析結果を通して次のように結論を提示する。一つ、韓国企業のような純粋血縁主義による家族制度を基盤とする場合、創業者直系による長子中心の経営権承継が行われる。 二つ、日本企業のような擬制血族を受容する家族主義(イエ文化)を基盤とする場合、擬制血族による長子相続の経営権承継も行われる。 三つ、日本企業のように内部昇進者が経営権を承継する場合、経営権承継を前提としない状態で入社し、長期間在職したため、社長在任期間が短くなる。 四つ、韓国企業と戦前日本の財閥のように血縁による経営権承継をする場合、入社時から経営権承継を前提として経営者教育が進められ、早期選任されるため、社長在任期間が長くなる。 最後に、日本企業のように家族主義(イエ文化)を基盤とした経営権承継が行われる場合、構成員を家族の一員として認識するため、内部昇進者に経営権承継が行われる。 このような共通点と相違点から次の三つの命題が導出された。[命題1] 日本の大企業では、後継経営者を選択する上で、擬制血族まで受容するのに対して、韓国の大企業では純粋な血族内で後継者を探す傾向が強い。 [命題2] 韓国の大企業のように、血族中心の経営承継が行われると、後継経営の能力の養成が十分ではなく、経営権承継後、危機発生時に、後継者が経営能力を発揮するのに困難を経験する傾向があるが強い。 [命題3] 血縁中心の承継が行われる韓国においては相対的に最高経営責任者に昇進する所要期間が短いのに対して、日本は能力と資格備えた後、承継が行われるので、最高経営責任者に昇する所要期間が長くなる。 次に、本研究では、日本の財閥と日本の代表企業の経営権承継が韓国企業に与える示唆点は以下の通りである。まず、経営権承継は後継者が最高経営責任者としての能力を積むのに十分な在職期間が経過した後に行われることが望ましい。 第二に、経営権承継の過程では、何よりも公開性と透明性が要求される。 本論文の限界点は、次の通りである。 まず、本研究では、長い歴史を持つ日本の財閥と日本の大企業を韓国の大企業と事例を比較、分析した。しかし、両国の歴史と文化の違いを十分に考慮していなかったという点で、今後、この部分の十分な分析を含む後続研究が必要だ。次に、本研究では、内容分析と事例研究において、その対象が両国の大企業だけに限定され、研究の範囲が狭まれた。したがって、より多様な企業を加えて、後続研究を進める必要がある。 最後に、両国の経営権承継者たちが「血縁中心承継」または「内部者承継」をする上で、どのタイプがより高い経営成果を出すのかについての実証的な研究が行われなかった。今後、経営権承継と経営成果との関係をより詳細に分析する実証研究が必要だ。;The purpose of this study is to understand management succession in leading corporations in Korea and Japan. The factors that influence this phenomenon embrace human characteristics, time of succession and type of succession. By analyzing historical research, relevant resources and the public opinion from newspaper articles, the study derives the similarities and differences of two countries’ succession practices from the analysis and summarizes factors and outcomes. In Korea, the public opinion remains negative about large leading domestic corporations. Conversely, it is hard to find any negative public opinion on Japanese leading conglomerates (Zaibatsu) and corporations in Japan. In this train of thought, this study examines the differences in management succession styles between the two countries and attribute these differences to the contrasting publicity. The previous studies about the public opinion on leading corporations in both countries, also known as ‘Chaebol’ in Korea and ‘Zaibatsu’ in pre-World War II Japan, have been partially conducted on the evolution of the Korean conglomerates and the deconstruction of Japanese conglomerates following Japan’s defeat in WWII. Also, researches on Chaebol’s succession conducted in Korea have been done only by identifying the characteristics of Chaebol and Korean management style. The comparative researches on management succession practices in different countries also have compared management succession practices within East Asia, practices between Asian countries and Western countries, practices in small and medium-sized companies in Korea and Japan. Not only that, they have identified influencing factors on determining the management succession types. In this study, the leading corporations in Korea and Japan are selected as the subjects of this study, then their management successions from their initial foundation to present circumstances are compared. In addition to that, influencing factors and performance data on the certain patterns of management succession are discussed. This comparative study divides into two parts based on the particular characteristics of Japanese history; first, leading corporations in Korea and leading corporations in Japan before WWII are examined, and second, leading Korean corporations and leading Japanese corporations after the WWII are investigated. Similarities and differences that are observed through this comparison are as followed. First, in the case of pre-war leading corporations, both countries have the similarity in implementing the ‘kinship-based succession’ type, the ‘early-appointed succession’ type, and the ‘full tenure succession’ type. The similarities in the influencing factors are corporate governance, the family structure influenced by Confucian culture. There is a difference in respect to years of service before becoming a president. In Korea, it was the‘mid-service succession’ type, and in pre-war era, Japan had the ‘early-service succession’ type. After the war, the conspicuous differences are observed in terms of the types of succession, with Korea being the ‘kinship-based succession’ type and Japan being the ‘insider succession’ type. Regarding the time of succession, Korea is the ‘early-appointed succession’ type while Japan is the ‘maturely-appointed succession’ type. On the average years of service, Korea has the ‘mature employment succession’ type, and Japan has ‘premature employment succession’ type. In respect to the number of years of service prior to being appointed as a president, it is ‘the mid-service succession’ type for Korea and ‘full service succession’ type for Japan. Also the differences in influencing factors are corporate governance and possession of banks(role of bank). According to comparison-analysis, following conclusions can be indicated. First of all, when companies like Korean corporation are based on family-system by pure kinship linearity, they adopt the management succession for the eldest son by direct lineage of CEO. Second, like the case of Japanese corporation, when a company takes familism (Ie-culture) that accepting adoptive relatives, primogenital management succession by adoptive relative is followed. Third, just like as Japanese corporation, when management right is succeeded by an internal promoter, CEO’s tenure becomes shortened since they worked for a longer time without any premise of management succession. Forth, when management succession is followed by blood relation such as Korean corporation and Japanese corporation prior to the war, CEO’s tenure becomes longer because managerial education was given from the beginning of employment with the premise of management succession. Lastly, like Japanese corporation, coupled with management succession based on familism (Ie culture), management succession is given to internal promoter since a member in corporation is considered as one of the family members. Based on these similarities and differences, propositions of this study are presented as follows. [Proposition 1] In choosing the successor, it is acceptable for the Japanese conglomerates to include adoptive relative and family while in Korea, the acceptable successor exclusively embraces direct lineage. [Proposition 2] As with the case of Korean corporations, when a successor is chosen out of direct lineage, the successor’s qualifications could be questionable, and this could possibly lead to lack of leadership in crises. [Proposition 3] In the case of Korea, the time it takes for the successor to become a CEO is relatively short because it centers on direct lineage succession, as compared to Japan where the succession takes place long after the successor acquires the necessary skills and qualifications to become a CEO. Implications from the management succession of Japanese conglomerates and Korean counterparts are implied. First, it is advisable to allow the successor to develop the necessary skills and qualification through spending sufficient time working up the corporate ladder. In addition, transparency and openness are vital to the process of management succession. This study’s results are of course subject to several implications. First, despite the fact that this study covers case-analysis between Korean leading corporations and Japanese leading corporations that have long history, the historical and cultural differences in both countries have not been explored enough, so further research would be to investigate to supplement the analysis. Second, this study is confined to the content analysis and case-study in terms of research range since the subjects are limited to both countries’ leading corporations. Thus, future study should include more diverse corporations. Finally, an empirical research whether which one of the two succession types- the ‘kinship-based succession’ type or the ‘insider succession’ type- makes better performing management type has not been conducted yet. Therefore, a further, more in-depth research on the relationship between management succession and management performance is needed.
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