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부서 내 직급 간 간접화행 분석

Title
부서 내 직급 간 간접화행 분석
Other Titles
Analysis of an indirect speech act in a vertical functional structure in a department : Case study of A Company
Authors
박세미
Issue Date
2015
Department/Major
대학원 국제사무학과
Publisher
이화여자대학교 대학원
Degree
Master
Advisors
전지현
Abstract
Employees achieve efficiency in tasks in an organization through communication with trust and openness to one another. Failure in effective interaction in a team is one of the factors that derail a process to an organization’s mission. Types of obstacles in communication are segregated based on cultural backgrounds. In Korean culture, employees confront a typical hurdle because of deficiency in clearness and straightness in a message because the companies adhere to a steady vertical functional structure between employees. In my finding, an organization is not frequently equipped with sufficient materials to train and educate communication skills to employees. The report entails negative impacts of an indirect speech act in a real situation. I observed business fields for two weeks, from June 30th 2014 to July 4th 2014 and from September 1st 2014 to September 5th 2014. I recorded communication between two differently ranked employees in an office. I used Nvivo version 10 to keep the most evident materials. After this first approach, I conducted a survey because it would further expend my research of a qualitative analysis of an impact of an indirect speech act from October 27th 2014 to November 17th 2014. I handed out the survey form to those who must be deeply engaged in communication affected by an indirect speech act. I achieved following outcomes, 1. Subject that take initiative to communicate in an indirect speech act with third party. As a result, ccommunication in an indirect speech act frequently takes place when a staff in a team is a listener and a team leader is a speaker. On the other hand, when a team staff speaks to a team leader, communication does not tend to involve an indirect speech act. After all, communication less frequently engages an indirect speech act when a team leader is a listener and a team staff is a speaker. 2. The hidden nature and the condition of an indirect speech act An act of request, an order, a rejection, and an encouragement are 4 Situations that provoke an indirect speech act. People involve an indirect speech act in their communication the most when they are requested a task. Next, people use an indirect speech act in their communication the second most when they are ordered to do something for others. To sum, expected that they have to convey an desirable message back to a team leader, team staffs respond in an indirect speech act to the team leader too. 3. Structures of language of communication in an indirect speech act A language structure in a question form gives the most rises to an indirect speech act. The higher a person is ranked, the more apt the person communicates in an indirect speech act. Following part of the report is evidenced by surveying individuals in an organization. 1. Team staffs habitually communicates in an indirect speech act with team leaders Team staffs are negligent in a straight and clear communication with team leaders. The highest portion of survey participants shows that they do not thoroughly understand a team leader’s message. Moreover, 50% of respondents said that an indirect speech act took place when they were requested to do something for a team leader. 46% of them said when they are asked a favor. Lastly, 45% of them said when they are ordered to do something for those who are in a higher rank in a team. 2. Reaction of communication in an indirect speech act In my conclusion, the more open-minded respondents are to adapt to the new information, the more clearly they respond. 33.7% of respondents in survey showed that their attitude is crucial to digest a new message in a workplace. Thus, attitude to adapt with openness in communication is imperative. Otherwise, people must confirm their messages. Furthermore, respondents are apt to adapt to new information when they are what specific steps and deadlines they have to work on.; 상사와 부하직원간의 의사소통이 정확하게 이뤄지지 않는다면 정확한 업무지시 목적이나 의도전달이 되지 않아 업무 효율성이 낮아질 수 있을 뿐 아니라 시간, 인력에 대한 효율성 또한 떨어질 수 있기 때문에 조직 내 의사소통은 업무 효율성과 상당한 연관이 있다. 이러한 조직 내에 커뮤니케이션은 문화에 다라 상이하게 나타나는데 한국 조직에서 커뮤니케이션 시 문화적 배경과 연관되어 높게 발생하는 것이 간접화행이다. 간접화행은 위계문화, 고맥락 문화와 연관된 화행으로 상대방의 체면살리기 또는 발화메세지의 공손성을 높이는데 효과적일 수 있지만 수신자의 간접화행에 대한 메세지 이해가 이뤄지지 않는다면 정확한 의도전달이 어려울 뿐 아니라 커뮤니케이션 오류를 발생시킬 수 있다. 이처럼 조직 커뮤니케이션에 대한 중요성이 높음에도 불구하고 실제적으로 조직 내에서 커뮤니케이션에 대한 교육이나 이해를 위한 메뉴얼이나 교육 및 자료 공유는 매우 부족한 실정이다. 따라서 본 연구에서는 직장인들에게 조직 내 간접화행 연구를 통한 실제적인 사례연구를 제공함으로써 간접화행에 대한 이해를 도우려 한다. 이를 위한 본 연구의 연구문제는 다음과 같다. 첫째, 조직 내 의사소통시 누가 누구에게 간접화행을 사용하는가? 둘째, 조직 내 간접화행이 어떠한 표현으로 발생하는가? 셋째, 조직 내 의사소통 시 어떤 상황에서 간접화행이 발생하는가? 넷째, 간접화행 발생 시 수신자는 발화자의 의도를 어떻게 이해하고 어떻게 반응하는가? 본 연구를 위해 2014년 6월 30일 ~ 7월 4일, 2014년 9월 1일 ~ 9월 5일 총 2주간 영업일수 10일간 일 4시간 A금융기관 B부서 직원 총 14명을 연구대상으로 선정하고 녹음기를 통한 녹취를 통해 간접화행 자료 수집을 위한 관찰조사를 진행하였다. 수집된 녹취자료는 전체 전사 뒤, 3차에 걸쳐 간접화행 발화자료를 선별하여 Nvivo 버전 10을 이용하여 분석, 코딩하였다. 조직 내 간접화행의 발생 특징을 파악하기 위하여 ① 간접화행 발화자 ② 간접화행 발화 문장 형태 ③ 간접화행 발화 목적 ④ 간접화행 발화 상황을 분석, 코딩 한 뒤 분류하여 빈도를 분석하였다. 수집된 1차 연구 자료를 통해 간접화행의 대상, 형태, 발생 목적 및 상황을 분석 한 뒤 2차 연구를 2014년 10월 27일 ~ 11월 17일 총 3주간 질적연구설문지를 통해 DCT 반응조사 연구를 진행하였다. DCT 반응조사 연구 문항은 1차 관찰조사 자료 수집을 통해 문항개발을 진행하였고, 간접화행 발생 상황을 문항으로 제시하여 연구 대상자를 팀원급으로 설정하여 상사의 간접화행 발화 메세지 의도 이해 여부와 응답을 작성하게끔 하였다. 1차 및 2차에 걸친 간접화행에 대한 본 연구의 결과로 다음과 같은 결과를 얻을 수 있었다. 1. 간접화행의 발생 대상 간접화행이 발생하는 발화 메세지를 도출하여 발화자를 팀장급과 팀원급으로 구분하여 분석한 결과 발화자가 팀장, 수신자가 팀원인 경우에 간접화행의 발생빈도가 높은 것으로 확인되었다. 대상에 대한 결과분석 시 주목할 만한 결과는 팀장이 발화자이고 팀원이 수신자일 때는 팀장이 부탁, 요청, 지시 목적으로 발화시 간접화행 발생 빈도가 높게 발생하는 것으로 확인되었으나, 팀원이 발화자이고 팀장이 수신자일 경우 간접화행의 발화는 응답 목적의 발화 메세지에서 발생 빈도가 높았으며 나머지 상황에서는 발생 빈도가 현저히 낮다는 점이였다. 이는 상하 직급으로 구성된 기업의 특성상 커뮤니케이션 대상별 직급에 따른 차이와 연관된 위계문화의 영향으로 보인다. 2. 간접화행 발화 목적 및 상황 간접화행의 발화 목적은 부탁/요청, 지시, 격려, 거절로 분류하여 코딩 분석한 결과 전체적으로 부탁/요청 상황이 가장 높은 빈도로 발생하는 것으로 확인되었고 다음으로 발생빈도가 높은 것은 지시목적인 것을 알 수 있었다. 부탁/요청하는 목적의 간접화행 발생 상황은 회식제안, 컴퓨터 도움요청, 물건전달 요청, 냉방 또는 창문환기 요청 등이 있었으며 지시하는 상황의 경우 의문제기, 자료 요청, 업무 확인 등의 지시를 할 때 간접화행을 사용하는 것으로 확인되었다. 발화자 분류 별로 간접화행 발화 목적에 따른 차이는 팀장이 발화자일 경우 팀원이 수신자일 경우 위의 전체적인 발생 빈도와 동일하게 부탁, 요청, 지시하는 상황에서 발생빈도가 높은 것으로 확인되었으나, 팀원이 발화자 팀장이 수신자일 경우에는 응답 목적의 상황에서 간접화행 발생이 두드러지게 나타나는 것을 알 수 있었다. 3. 간접화행 발화 문장형태 간접화행 메세지의 문장 발화 형태를 진술, 명령, 의문, 청유형태로 구분하여 분석해본 결과 의문문 형태로 구성된 간접화행 메세지 빈도수가 높은 것으로 확인되었다. 직급이 높을수록 목적을 직접적으로 드러내지 않고 간접화행을 통해 발화의도를 표현하고 빈도가 높은것으로 확인 되었는데 이러한 경우 부하직원이 간접화행의 의도를 이해하지 못하는 경우 커뮤니케이션 오류 또는 의사소통을 통한 업무 효율성을 높이기 어려워 진다. 1차 관찰연구 이후 진행한 2차 DCT 반응조사 연구의 결과는 다음과 같다. 1. 팀원의 간접화행 이해 여부 팀장의 간접화행 발화 메세지에 따른 팀원의 간접화행 이해 여부를 분석해본 결과 전체적으로 의도를 이해한 비율이 가장 높은 것으로 확인되었고, 이해를 하지 못하는 경우, 이해가 애매하다 빈도 순으로 응답결과가 나왔으며, 간접화행 발화 목적별로 분류하여 이해여부를 분석해본 결과 부탁상황의 간접화행 의도 이해가 50%로 가장 높은 것으로 확인됐으며 요청하는 상황 46%, 지시상황 45%로 결과가 나왔다. 2. 수신자의 간접화행에 대한 응답 수신자의 응답 분석은 명확한 대답인 경우와 명확하지 않은 대답인 경우 2가지로 분류하여 코딩분석 하였으며, 명확한 대답의 경우 수용하는 태도를 보인 비율이 33.7%를 차지하였으며, 불명확한 응답의 경우 의도 재확인하는 빈도가 11.2%정도를 차지하는 것으로 알 수 있었다. 따라서 간접화행 발화의도를 이해는 경우는 수용하는 태도로 적극 대응하는 것이 가장 많은 응답을 차지하였고, 간접화행 의도 이해를 못하는 경우 발화자의 의도를 재확인 하는 경우가 높았다. 발화 목적에 따른 응답 형태별로 재분류 뒤 분석해본 결과는 지시목적의 간접화행일 때 수용응답이 가장 높았으며 부탁하는 상황에서는 제안하는 응답, 요청하는 상황에서도 응답의 형태로 간접화행에 대해 응답하는 빈도가 높은 것으로 확인되었다. 본 연구가 주는 시사점은 다음과 같다. 첫째, 지시목적의 간접화행이 다소 높게 발생하는 것으로 결과가 나왔는데 지시의 경우 업무와 연관돼 있기 때문에 업무 효율성을 떨어트릴 수 있는 바, 직원 간 업무 커뮤니케이션 효율성을 높이기 위해서는 업무 커뮤니케이션의 교육이 조직 내에 필요한 바이다. 둘째, 적절한 간접화행의 사용은 직급과 무관하게 상대방의 체면 살리기 또는 공손성 표현을 높이는데 큰 역할을 할 수 있음으로 간접화행을 활용한 상대방과의 커뮤니케이션에 관련된 교육이 필요하다 생각된다. 본 연구의 연구대상은 A조직으로 한정돼 있는 바 기업문화 등의 배경적 요소 또한 영향을 받을 수 있기 때문에 특정 집단을 대상으로 간접화행 발생에 대한 일반화를 시키기는 어려우며 향후 진행될 간접화행에 대한 연구는 다양한 대상으로 한 연구를 진행했으면 하는 바이다. 또한 분석에 대해서는 간접화행의 발생에 대한 성별에 따른 차이 또는 한국인과 외국인을 대상으로 한 발생의 차이를 분석해 본다면 간접화행에 대한 연구에 많은 시사점을 줄 수 있을 것이라 생각된다.
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일반대학원 > 국제사무학과 > Theses_Master
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