디자인전문회사 팀리더의 리더십유형에 관한 연구

Abstract

영국의 디자인 컨설턴트인 마이클 파르(Micheal Farr)는 1966년에 “디자인 경영이란 디자인 문제를 정의하고, 가장 적합한 디자이너를 찾아내어 주어진 시간과 예산범위내에서 그것을 해결할 수 있도록 해주는 것”이라고 정의했다. 파르의 정의에 따르면 디자인 경영에 있어 이러한 일련의 과정을 효과적으로 관리할 수 있는 인력은 디자인 경영의 성패를 좌우할 수 있는 주요한 인적자원으로 판단된다. 일반적으로 디자인경영을 책임지고 있는 책임자는 기업이 디자인 경영으로 그 목적을 달성 할 수 있도록 디자인 조직에서 해결해야 할 디자인 문제를 계획성 있게 추진하고 조직 구성원이 개인의 역량을 최대한 발휘 할 수 있도록 동기부여, 업무분담 등 관리자의 역할을 수행해야함과 동시에 기업내 비디자인 부서와 원할한 커뮤니케이션을 통해 디자인목표와 과정을 이해시키고 문제를 해결해 나가야 하는 협상가의 역할을 요구받기도 한다. 특히 개성이 강하고 창의적인 업무를 담당하는 디자이너들이 유기적으로 조화를 이루면서 개개인의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직을 관리하는 것은 주로 디자인문제를 해결하는 노하우를 갖춘 디자인조직의 리더들에게는 매우 필요한 일이면서 동시에 어려운 일이다. 대부분의 디자인전문회사는 대기업과 달리 인적·물적 규모가 작고 분업이 상대적으로 명확하게 되어 있지 않은 경우가 많기 때문에 조직구성원간의 상호관계가 더욱 중요할 수 밖에 없다. 그렇기에 구성원이 업무에 집중하고 소속된 조직에 만족감을 갖고 지속적으로 조직에 머물게 하는데 팀리더의 리더십이 직접적인 영향을 미치고 있다. 본 연구는 디자인경영에 있어 디자인 조직을 이끌어가는 디자인팀 리더(디자인 팀장)들이 디자인문제 해결 뿐만아니라 관리자로서의 업무를 수행하기 위해 필요로 하는 리더십에 대해 살펴보고자 했다. 특히 개성 강한 디자이너로 구성된 디자인팀을 이끌어 가는 팀장의 리더십유형은 어떤 것이며 이러한 리더십유형이 조직구성원이 업무에 만족하고 소속된 조직에 만족감을 갖고 지속적으로 조직에 머물게 하는데 영향을 미치는지에 대해 검증해 보았다. 연구에서 다뤄진 리더십은 변혁적리더십과 서번트리더십이다. 두 가지 유형의 리더십은 비교적 최근에 다뤄진 현대적 리더십이론이라는 점과 디자인전문회사 경영진 인터뷰를 통해 실제 디자인조직에서 나타나는 팀장 리더십유형과의 적합성이 높다고 판단되었기 때문이다. 구성원의 조직유효성으로는 직무만족과 조직몰입을 채택했다. 직무만족은 자신의 직무나 직무와 관련된 경험으로부터 획득하게 되는 유쾌하고 긍정적인 감정상태로서, 자신이 수행하고 있는 직무에 대한 흥미와 보람, 가치부여 등을 의미한다. 조직몰입은 자신이 속한 조직 및 조직목표에 대해 일체감을 느끼고 조직을 위해 노력하고 애쓰려는 의지, 조직의 구성원으로 남아 있으려는 의지를 내포하고 있다. 연구결과 디자인전문회사의 팀장은 변혁적리더십보다 서번트리더십이 팀원의 조직유효성에 더 긍정적 영향을 준다. 디자인전문회사 팀장이 팀원에 대한 존중과 수용적 태도로 구성원의 의견을 경청하고 리더로서의 권위나 일방적인 통제가 아닌 쌍방향적인 커뮤니케이션과 설득으로 비전을 제시하고 그 비전을 분명한 목표와 연결시켜 구성원이 능동적으로 일할 수 있도록 지원하며 성장할 수 있는 기회를 제공해주는 비전제시, 신뢰표출, 아가페적사랑의 행동을 보일수록 팀원들은 보다 더 직무에 만족하고 조직에 몰입하게 된다는 것이다. 대부분 디자이너로 구성된 디자인조직은 성과만을 위해 강압적으로 조직을 운영한다거나 실용적이고 관리적인 입장만을 앞세운다면 구성원이 자신의 업무에 대한 만족은 물론 조직의 몰입을 방해하는 원인이 될 수 있다. 디자이너는 기본적으로 이성적인 측면보다는 감성적인 측면이 강하고 창의적이고 자유로운 분위기 속에서 능률적으로 업무를 수행할 수 있도록 환경을 조성해주어야 한다. 따라서 서번트리더십을 통해 구성원이 조직으로부터 존중받고 있다는 인식을 갖고 스스로 창의성을 발휘할 수 있는 기회를 제공함으로써 개인의 성장을 일차적으로 지원하고 팀 혹은 조직의 비전을 달성해나가는 것이 필요하다. 그 밖에 팀원이 디자인 업무에 대한 전문성을 향상시킬 수 있도록 팀장은 업무적으로 팀원보다 뛰어난 크리에이티브 능력, 다양한 관계자들과 원할한 커뮤니케이션을 통해 문제해결 능력을 갖추어 구성원의 지적욕구를 충족시켜주어야 하며 직무만족이 낮은 구성원일 경우에는 팀장의 카리스마적 리더십발휘를 통해 변화를 이끌어내는 것이 중요하다. 디자인경영이 국내기업에서 다루어진 역사가 짧고 실제로 매년 디자인 교육을 받은 디자인 전공자들이 쏟아져 나오고 있지만 여전히 기업내 디자이너의 역할은 제한적인 범위내에서 머무는 것이 현실이다. 또한 디자인 업무 강도로 인해 디자이너의 이직률은 상대적으로 높은 수준에 있다. 본 연구가 디자이너가 디자인경영에 있어 관리자로서의 역할을 수행하는데 필요로 하는 요인을 중심으로 향후 디자인조직 책임자의 인적육성에 실질적인 관리방법론 개발을 위한 기초자료로써 활용되기를 기대한다.;Michael Farr (1966), a British design consultant, defined the purpose of design management as “to detect design problems and find the best designer to solve the problems within the given time and budget." According to his definition, the human resources in managing this process effectively are considered a key element of successful design management. Generally speaking, the person in charge of design management is required to cope with design-related issues systematically, motivate team members to put in their best efforts, and apportion duties, while at the same time, making other teams understand their design goals. Such understanding is possible only when there is smooth communication among the team members, and through which design problems can be effectively solved. All such activities are directed toward achieving the goal of the organization to which the designer belongs. It is extremely important, and difficult as well, for a team leader to be effective in leading a group of designers so that they work in harmony and reach their full potential. This task of a design team leader is particularly difficult and important considering the fact that designers generally have characteristic dispositions and creativity. Unlike big corporations, design firms are usually small in terms of human resources and capital. Therefore, roles are not clearly defined among members. Accordingly, a harmonious relationship among the members is significant, and the role of the team leader may have a direct impact on the members work and their satisfaction in the organization, a key element that affects turnover rates. This study has focused on the leadership that design team leaders (or design team managers) need to achieve as middle class managers to perform their duties in design management and solve problems regarding design and management. Particularly, I have examined the leadership required by the team managers who need to lead a team of designers and who possess certain characteristics in their dispositions, ensuring their job satisfaction and making them remain in the organization as long as possible. In this survey, I have dealt with two leadership styles − Transformational Leadership and Servant Leadership. The reason is that these two leadership styles are relatively recent developments, and are strongly connected with the actual leadership styles that have been revealed in interviews with the management groups of design firms. As to the factors in team effectiveness, I have chosen two factors − job satisfaction, and organizational commitment. Here, “job satisfaction” refers to the pleasant and positive emotion in the workplace. That is, it denotes the interest, pride, values, and other attributes that the organization members display in connection with their tasks within the organization. “organizational commitment” includes the feeling of oneness with the organization to which the members belong, plus their willingness to work for and remain in the organization. This study has shown that Servant Leadership, rather than Transformational Leadership, of team leaders has more impact on the effectiveness of team members. It has also shown that certain attributes − including respectful, receptive attitude of team leaders toward the team members, positive listening to their opinions, two-way communication instead of one-sided instructions, presentation of visions that can be connected to individual progress, help towards members to work actively, showing of trust and love, and other related qualities− create more job satisfaction and organizational commitment. In designers’organizations, oppressive management for the sake of high achievement or excessive emphasis on convenience or practical value may negatively affect the members' job satisfaction and organizational commitment. Designers have more emotional quality than intellectual characteristics, and therefore it is important to create an environment for them to perform their work freely and creatively, which satisfies their emotional requirements. It is necessary to support the members to make personal progress in the organization before emphasizing achievement of the organization's vision. For that purpose, members should feel esteemed in the organization and have the opportunity to realize their creativity, both of which require the practice of Servant Leadership. For team members to be able to develop their creativity, leaders must possess creativity that is superior to the other members in terms of work and should be able to solve problems through communication with people in different positions of the organization. For members who have low job satisfaction, it is necessary for the team leaders to exercise charismatic leadership to initiate change. Design management has a short history in Korea. Many students graduate from colleges each year with degrees in design, but their roles in companies are still limited. Because of the intensity of their work, designers show a high turn over rate. I hope this research will be used as fundamental information in developing practical management methodologies and fostering responsible personnel in designer organizations, focusing on the factors needed by designers to perform their duties.