정부조직의 지식관리활동 영향요인에 관한 연구

Abstract

지식이 조직의 성과향상을 위한 중요한 자본으로 등장하면서 지식관리(knowledge management)는 민간기업의 새로운 경영전략으로 등장하였다. 공공부문 역시 지적능력 및 문제해결능력에 대한 압박으로 인해 지식관리에 대한 관심이 증가하였으며, 지식관리는 공사부문을 막론하고 조직의 성과향상을 위한 중요한 변화전략의 하나로 등장하게 되었다. 그러나 각 조직에서 추진하고 있는 지식관리는 조직문화나 조직구조, 정보기술 등에 따라 다양한 모습을 보여주고 있다. 그 동안 공공부문에 대한 지식관리 연구는 주로 탐색적이며 규범적인 연구 중심으로 수행되었으며, 민간기업의 지식관리전략을 벤치마킹하는 수준에서 진행되어 왔다. 하지만 정부조직은 민간기업과는 여러 가지 측면에서 다르다. 따라서 실증적인 연구를 통해 정부조직과 민간기업의 지식관리활동에 영향을 미치는 요인들을 밝혀내고자 하는 것이 본 연구의 목적이다. 조직의 지식관리활동에 영향을 미치는 요인들은 다양한데, 본 연구에서는 이러한 요인들을 크게 조직문화, 조직구조, 정보기술의 3가지 범주로 나누어 영향요인을 분석하였다. 3가지 차원의 범주안에는 여러 가지 하위요인들로 구성되어 있는데, 선행연구들을 검토하여 조직문화의 측면에서는 조직의 비전과 목표, 신뢰, 인적네트워크를, 조직구조의 측면에서는 집권화, 공식화, 보상체제를 그리고 정보기술측면에서는 정보기술 구축 및 활용, 정보시스템의 사용자 지향성(사용자중심정도)으로 구성하여 분석하였다. 이러한 영향요인들이 민간기업과 정부조직의 지식관리활동에 어떻게 영향을 주는지를 분석하기 위해 정부부처 및 민간기업의 조직구성원들 322명을 대상으로 실증조사를 하였다. 실증조사를 위한 분석은 요인분석, 다중회귀분석 등을 이용하였으며, 연구결과는 다음과 같다. 조직문화요인에서는 정부조직과 민간기업에서 뚜렷한 대비를 보여, 민간기업의 지식관리활동에는 조직문화적 요인들의 영향을 거의 받지 않는 반면, 정부조직의 지식관리활동은 문화적 요인들과 높은 의존관계가 있음을 보여주었다. 즉, 조직의 비전과 목표, 인적네트워크 등은 공무원들의 지식관리활동과 매우 밀접한 관계를 가지는 것으로 도출되었다. 그러나 신뢰는 공·사부문 모두의 지식관리활동과 통계적으로 유의미한 관계가 도출되지 않았다. 조직구조적 요인들은 정부조직보다는 민간기업 직원들의 지식관리활동과의 연관성이 좀더 높은 것으로 나타나긴 했으나, 집권화 및 보상체제요인은 각각 정부조직 공무원들의 지식의 획득과 공유에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 또한 공사부문 모두 공식화요인은 지식관리활동과 연관성이 없는 것으로 도출되었다. 정보기술적 요인들은 공사조직 모두의 중요한 영향요인으로 도출되었다. 정부조직의 경우 정보기술인프라의 구축 및 활용이 지식의 획득을 제외한 지식관리활동에 영향을 주는 것으로 나타났으며, 정보기술 사용자지향성은 지식획득과 연관이 높았다. 민간기업의 경우에 정보기술의 사용자 지향성은 모든 지식관리활동에 영향을 주는 것으로 나타났다. 이상의 결과를 통해 정부조직의 지식관리를 성공적으로 유도하기 위해서는 정보기술 인프라 뿐 아니라 지식 친화적인 문화를 조성하고 유연하고 자율적인 조직구조로의 변화를 함께 모색해야 함을 알 수 있었다. 특히 정부조직의 비전과 목표가 명확해야만 조직의 핵심지식에 대한 정의가 조직구성원들 사이에 명확해지게 되어 성공적인 지식관리를 유도할 수 있음을 알 수 있었다. 또한 의사소통의 개방성, 협력, 분권화, 자율화 등의 변화 없이는 조직의 능력을 제고하기 위한 지식관리를 성공적으로 유인하기 어려울 것이다. 따라서 각 정부조직에서는 지식관리를 위한 정보시스템을 도입하기 이전에 과연 해당조직이 성공적인 지식관리체제로 나갈 수 있는 환경인지 즉, 조직문화와 조직 구조에 대한 충분한 검토 후 이를 위한 마스터플랜 작업이 선행되어야 할 것이다. 그렇다고 하여 지식관리활동에 대한 정보기술의 영향력을 폄하해서는 안된다. 본 연구결과에서도 나타났듯이 정보기술요인은 공사부문 모두의 지식관리활동에 영향을 주는 중요한 수단이기 때문이다. 따라서 정부조직의 지식관리에 대한 접근은 조직문화와 구조 그리고 정보기술의 균형적인 관점에서 접근할 때 성공적으로 달성할 수 있으리라 본다. 이상과 같은 결론을 통해 향후 정부조직의 지식관리에 관한 정책에 있어서는 그동안 정부가 가시적인 성과를 단기간에 보여주기 위해 지식관리시스템에만 집중하였던 것을 지양하고 좀더 균형적 시각에서 지식관리에 접근해야 한다. 또한 일상생활에 자연스럽게 진행될 수 있는 지식관리활동으로 유도하기 위해 장기적인 안목을 가지고 지식친화적인 조직으로의 변화를 유도해나가야 할 것이다. ;Knowledge management was rapidly becoming the dominant approach for capturing, organizing, accessing, and utilizing organizations knowledge assets. The impact of knowledge management in terms of performance improvement and related benefits is so clear and plentiful. So, there is an increasing emphasis on the importance of knowledge management in both the private and public sectors. The main purpose of this study is to analyze how organizational culture, structure, and information technology influence on knowledge management capabilities in public organizations. To achieve the objectives of this study a comprehensive review of the literature was conducted, starting with the epistemology of knowledge, organizational culture, strucure and information technology references. Also, a quantitative approach was utilized. This study surveyed public and private employees in order to investigate the sectoral differences in practices of knowledge management. To enhance understanding of the organizational factors affecting knowledge management in public organizations and private organizations, survey questionnaires were sent to employees in five national government agencies and five private firms in South Korea to elicit their opinions on how organizational culuture, structure, and information technology influence knowledge management capabilities. The data used in this study were collected from self-administered questionnaires during the period of August 2002. This study explores how three organizational factors as independent variables influence four knowledge management activities(knowledge acquisition, knowledge accumulation, knowledge sharing, knowledge utilization) in public and private organizations. These three variables are organizational culture (visions and goals, trust, and social networks), organizational structure (centralization, formalization, and performance- based reward systems), and information technology (infrastructure and application, and end-user focus). Scholars indicate that organizational culture is central to an organization's ability to manage its knowledge more effectively. Three components of organizational culture receiving consistent attention related to effective knowledge management include clear organizational vision and goals, trust and social network. The present study includes three variables of organizational structure dimension, including centralization, formalization, and performance- based reward systems. Organizational structure has often had the unintended consequence of inhibiting collaboration and sharing of knowledge across internal organizational boundaries. Another important variable related to organizational structure dimension in which this study is interested is a performance-based reward system. Organizational reward systems can determine how knowledge is accessed and how it flows in organizations. Scholars also emphasize information technology infrastructure as one of the crucial elements of the linkage of information and knowledge integration in organizations. In order to build knowledge sharing capabilities, the organization must develop a comprehensive infrastructure that facilitates the various types of knowledge and communication. Another important component of information technology related to knowledge sharing is the level of end-user focus of information system development. In order to improve knowledge management capabilities in organizations, information systems and software should be developed to promote easy use and application by end-users. The self-administered survey instrument was designed to elicit information on employee perceptions of organizational culture, structure, information technology, and four knowledge management activities, as well as demographic information. To assess the validity of our research model, measures of the three sub-dimensions of organizational structure (centralization, formalization, and reward systems), three sub-dimensions of culture (visions and goals, trust, and social network), and two sub-dimensions of information technology (infrastructure and application, and end-user focus) were developed. Multiple-item measures were used for all of the variables to improve the reliability and validity of the measures. Coefficient alpha reliability estimates for all of the variables were arranged from .75 (formalization) to .93 (visions and objectives). A factor analysis indicated that the items designed to measure the three organization dimensions and the four knowledge management activities. The factor loadings of all of these items support the use of these items as indicators of the underlying constructs they were designed to measure. The demographic information questions included in the survey were gender, age, years of work, job category and position. The study results evince that visions and goals, social networks, centralization, performance-based reward systems, information technology infrastructure & application, and end-user focus are all significant variables affecting knowledge management capabilities in government agencies. And social networks, centralization, performance-based reward systems, information technology infrastructure & application, and end-user focus are all significant variables affecting knowledge management capabilities in private firms. But trust and formalization are not significant variables affecting knowledge management activities in public and private sectors. The "visions & goals" variable is distinguished as an important factor affecting knowledge management activities in public sector employees. The data strongly suggest that executive leaders, public managers, and managers of government need to acknowledge these factors when addressing the issues of effective knowledge management and capabilities of knowledge management for government service. The findings also suggest several strategies for consideration by government agencies interested in enhancing employee's capabilities of knowledge management. The first consists of conducting employee assessments regarding internal and external social networks. The employee assessments should focus on communications, contacts, and interactions among employees and among work divisions and agencies. Performing such assessments can be the first step in giving employees the perception that their departments are interested in their network environment, informal networks, communication flow among teams, and access to information among divisions, all of which are significantly associated with knowledge sharing and utilizing capabilities. Managers and supervisors should also develop a plan of action to share organization's visions and goals. And executive leaders and managers should develop incentive and reward systems for recognizing fairly excellent employees. The study results show that organizational investment on information technology infrastructure and knowledge management information systems is an important factor affecting knowledge sharing capabilities through employees' usage of these information systems. Accordingly, executive leaders and managers need to create workforce technology environments in which individual employees perceive a supportive interest in their knowledge management capabilities. Another important implication of the study results is that public organizations will receive the long-term benefit of improved employee capabilities of knowledge sharing & utilizing from emphasizing the end-user focus of information technology systems. A participatory design approach can increase the end-user focus on application, as well as enhance acceptance of the system by end-users. All of these suggestions for improving the knowledge management capabilities of employees in government require organization leaders to commit to promoting informal and formal human networks, and knowledge-oriented management practices. An assessment of the validity of the findings presented in this study would be especially valuable. But several limitations to this research should be noted. The measures used here were perceptual rather than objective; a more complete analysis would require additional data from interviews of employees and longitudinal studies of the dynamics and patterns of knowledge management activities through government transformation.