BSC를 이용한 정보시스템 성과평가 모형 적용에 관한 연구

Abstract

막대한 자원이 투자되고 기업의 경쟁력 우위 확보에 필수 요소인 정보시스템이 기업의 성과향상에 얼마나 공헌하는지를 평가하는 것이 매우 중요함에도 불구하고 그 효과의 많은 부분은 무형의 간접적, 잠재적 형태로 나타나기 때문에 측정과 평가가 쉽지 않다. 그간 정보시스템의 성과평가를 위한 많은 모형들이 제시되어 왔는데, 최근에는 이러한 간접적, 잠재적 효과까지 측정하려는 시도의 하나로서 기업의 전사적 성과평가에 이용되고 있는 BSC를 정보시스템 평가에 적용하는 연구들이 진행되고 있다. 그러나 BSC 기반의 다양한 정보시스템 성과모델과 방법론이 제시되어 있음에도 불구하고 이를 실제 현실에 적용한 연구는 거의 없는 실정이다. 본 논문은 김태균 및 최경현의 BSC 기반 정보시스템 성과평가모형(2002)을 H사의 ERP 도입 및 활용성과에 실제 적용한 사례연구이다. 김태균 및 최경현 모형은 정보시스템 도입으로 인해 발생된 기업 내외의 다양한 변화들이 기업의 전략적 목표달성에 얼마나 기여 하는지를 평가하기 위한 모형으로서, 본 연구에서는 전사차원의 BSC에 대한 다양한 이론서 및 실무적용 지침서와 사례기업의 실제 상황을 고려해 이 모델을 적용하는 구체적인 절차 및 방법론을 제시하고, 이러한 방법과 절차를 적용해 H사의 ERP 도입성과를 실제로 평가하였다. 모델적용 및 ERP 성과평가를 위한 방법 및 절차는 ①H기업의 전략 및 이러한 전략을 반영해 만들어진 전사 BSC의 4가지 관점 및 그 하위관점별 전사 핵심성과지표(KPI) 파악, ②기업내부 관련 임직원 대상 설문조사를 통해 ERP 도입 및 활용이 각 전사 핵심성과지표(KPI)별 미치는 기여도에 대해 5점 척도로 평가, ③각각의 지표별 기여도점수를 이미 각 하위관점별 및 핵심성과지표(KPI)별로 부여되어 있는 가중치를 반영해 가중평균 점수를 도출하는 것으로 요약할 수 있다. 연구결과 H기업의 전략적 목표 달성에 ERP가 기여한 정도는 5점 척도로 평가시 2.0902으로 나타났다. 이는 ERP 도입전과 비교하여 도입 후 향상된 기업의 전체 성과 중 약 10∼30%가 ERP로 인해 발생한 것이라는 의미로서, 시장개척, 신제품개발노력 등 수많은 기업활동 중 ERP가 직접적, 간접적, 현재적 및 잠재적으로 기업의 재무적 및 비재무적인 차원의 모든 전략적 목표달성에 기여한 정도가 종합적, 총체적으로 표현된 것이며, ERP 도입 전 혹은 ERP를 도입하지 않은 경쟁업체와 비교시 그리 낮지 않은, 어떤 의미에서는 상당한 경쟁우위 제고효과라고도 해석할 수 있다. ;Although IT investment requires enormous capital, time and resources, its real contribution to an enterprise is often doubted. Some efforts to measure and evaluate it in a more sophisticated method have been being made, but it's not been so easy because some of its effects often come out in an intangible and indirect way. Among many models and methods suggested so far to exactly evaluate the IS performance, the recent BSC-based approach appears outstanding since it can evaluate the IS contribution in the framework of the corporate performance measurement and evaluation. But the various BSC-based IS performance evaluation models and studies still belong to the phase of theoretical development, and have yet to show its practical applicability in real business world. This study is to apply a BSC-based evaluation model suggested by Kim & Choi (2002) to the evaluation of the performance of ERP in a real case, and reveal the differences from the conventional IS performance evaluation methods. Kim & Choi's model offers the general framework and some details of evaluating how much the changes generated by the IS adoption and use in a company can contribute to the achievement of its strategic goals. In this study, Kim & Choi's model and framework was applied to the ERP performance evaluation in the context of a cosmetics company named H. To begin with, H Company's strategic goals are identified along with the corporate BSC system which contains 4 basic perspectives, 27 sub-perspectives and 46 KPI's. Among the 46 KPI's, the 13 KPI's that are not relevant with the ERP's contribution or impact are eliminated in advance by means of the CIO's advice and help. Second, ERP's contribution to the individual KPI's is evaluated with 5-point scale by way of survey over the staff concerned. And lastly, a weighted avearage is calculated using the scores obtained through the survey and the pre-assigned weights of each sub-perspectives and KPI's. The conclusion is that the ERP contribution to the H Company's strategic goals turns out to be 2.0902 in the 5-point scale. It means that ERP can fairly contribute but not so much, since the point 2 indicates it contributes 10% to 30% to the achievement of the strategic goals. In a sense, this level of contribution should not be underestimated because 10% to 30% contribution itself could be translated as a big impact to the competitive advantage when compared with the competitors with no ERP system. The conventional IS performance evaluation of H Company enumerate time shortening, human resource curtailment and cost reduction. This is partly evaluation not overall and moreover only tells direct, manifest contribution mainly in financial and quantitative terms. But the score 2.0902 here tells more. It tells overall evaluation of the ERP performance including indirect, potential and non-financial contribution as well as direct, manifest and financial effects to the achievement of the corporate strategic goals.