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조직 내 비공식 멘토링 상황에서 멘토링 기능과 특성이 조직유효성에 미치는 영향

Title
조직 내 비공식 멘토링 상황에서 멘토링 기능과 특성이 조직유효성에 미치는 영향
Other Titles
The Effect of the Mentoring Function and Characteristics of Mentoring on Organizational Effectiveness under Informal Mentoring
Authors
김지현
Issue Date
2013
Department/Major
대학원 교육공학과
Publisher
이화여자대학교 대학원
Degree
Master
Advisors
강명희
Abstract
조직에 속한 구성원들은 개인 스스로 지식을 생성하고 활용하는 인적자본인 동시에 타인과의 사회적 관계 속에서 배우고 지식을 창출하는 사회적 자본이다. 최근 조직을 둘러싼 사회 환경의 빠른 변화 속에서 조직은 조직구성원의 역량 향상을 통해 지속적인 성장을 도모할 필요성을 절감하고 있다. 즉, 조직 내 인적자원 관리와 개발의 중요성이 높아지고 있는 것이다. 이러한 맥락에서 멘토링은 조직의 인재개발 수단으로써 주목받고 있다. 멘토링은 조직 내에서 멘토와 멘티 사이에 형성되는 지속적이고 상호작용적인 관계를 말한다. 멘토링은 조직구성원의 경력개발 뿐만 아니라 조직사회화를 통해 조직에 빨리 적응할 수 있도록 도와주며, 멘티는 멘토링을 통해 조직에서 겪게 되는 문제들을 상담하고 조언을 얻을 수 있기 때문에 스트레스를 줄이고 심리적 안정을 얻을 수 있다. 이처럼 멘토링은 조직 구성원에게 경력관리를 위한 정보의 제공과 심리적인 안정감을 제공해줌으로써, 조직구성원의 조직에 대한 자발적이고 적극적인 관심으로 설명되는 조직몰입을 높이고, 조직과 조직구성원에 대한 호혜적인 행동인 조직시민행동을 유도할 수 있어, 이를 통해 궁극적으로 조직유효성을 높일 수 있다. 멘토링의 유형에는 공식 멘토링과 비공식 멘토링이 있는데, 이 중 비공식 멘토링이 공식 멘토링보다 효과적이라는 선행연구(김민정, 김민수, 오홍석, 2006; Chao, Walz & Gardner, 1992; Kram, 1985; Ragins & Cotton 1999; Ragins, Cotton & Miller, 2000)가 다수 존재한다. 그러나 이러한 효과에도 불구하고 기업 내에서 자발적으로 형성된 비공식 멘토링 상황에서 멘티에게 제공되는 멘토링의 기능이 조직에 미치는 영향에 대한 실증적인 연구는 거의 이루어지지 않고 있다. 따라서 본 연구에서는 조직 내 비공식 멘토링 상황에서의 멘토링 기능과 조직유효성과의 관계를 규명해보고자 하였다. 본 연구는 Kram(1983), Noe(1988), Scandura(1992)의 연구를 기반으로 비공식 멘토링 상황에서 멘티에게 제공되는 멘토링 기능을 경력개발 기능, 심리사회적 기능, 역할모형 기능으로 구분하였다. 조직유효성의 변인으로는 조직몰입, 조직시민행동을 선정하여 멘토링 기능이 이 변인들에 미치는 영향을 살펴보고자 한다. 나아가 멘토링 기능과 조직유효성 간의 관계가 멘토링 특성에 따라 달라질 수 있다는 선행연구(강혜정, 구자숙, 김효선, 박찬희, 2008; 김민정 외, 2006; Chao et al., 1992; Kram & Isabella, 1985; Ragins & Cotton, 1999)에 따라 멘토링 특성(멘토의 수, 멘토의 지위, 멘토와 멘티의 성별일치성)의 조절효과를 분석하였다. 본 연구의 목적을 위한 구체적인 연구문제는 다음과 같다. 1. 비공식 멘토링 상황에서 멘토링 기능(경력개발 기능, 심리사회적 기능, 역할모형 기능)은 조직유효성(조직몰입, 조직시민행동)에 영향을 미치는가? 2. 멘토링 특성(멘토의 수, 멘토의 지위, 멘토-멘티의 성별일치성)은 멘토링 기능과 조직유효성의 관계에서 조절효과를 나타내는가? 본 연구에서는 비공식 멘토링이 진행되고 있는 2개의 조직에 속한 160명을 대상으로 설문을 배포하였으며, 그 중 멘토에 대해 응답하지 않거나 응답이 불성실 하다고 판단되는 8부를 제외한 112부에 대해 분석을 실시하였다. 본 연구의 설문지는 멘토링 특성, 멘토링 기능, 조직몰입, 조직시민행동을 측정하기 위한 측정도구로 구성되었으며, 변인 간의 관계는 SPSS 18.0을 활용하여 상관분석, 다중회귀분석, 위계적 회귀분석으로 규명하였다. 이상의 연구문제에 따른 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 조직 내 멘토와 멘티간에 자발적으로 형성된 관계인 비공식 멘토링 상황에서 멘토가 제공하는 멘토링 기능 중 경력개발 기능과 역할모형 기능은 조직몰입을 유의하게 예측하였으며, 경력개발 기능과 심리사회적 기능은 조직시민행동을 유의하게 예측하였다. 이는 멘토로부터 경력개발에 대한 후원과 지도를 받아 조직에 대한 정서적 유대감이 높아지고, 상담과 같은 심리사회적 기능을 제공받고 있다는 느낌 때문에 조직에 대한 애착이 높아지며, 이러한 긍정적인 경험이 타인에 대한 호혜적인 행동으로 나타난다고 볼 수 있다. 둘째, 멘토의 수는 멘토링 기능과 조직유효성 간의 관계에서 조절효과가 없는 것으로 나타났다. 반면 멘토의 지위와 멘토-멘티의 성별일치성은 멘토링 기능과 조직몰입 간의 관계에서 조절효과가 있었으나, 조직시민행동 간의 관계에서는 조절효과가 없는 것으로 확인되었다. 이는 멘토의 지위에 따른 조직 내 권한에 따라 멘티가 받는 멘토링 기능의 질이 달라짐으로써 조직몰입에 영향을 미친다고 해석할 수 있다. 또한 멘토와 멘티가 동일한 성별일 때 심리사회적 기능을 더 많이 제공받는 것으로 나타나 이것이 멘티의 조직몰입에 영향을 미치는 것으로 볼 수 있다. 따라서 비공식 멘토링 관계에 있어 멘토의 지위나 성별일치성이 멘토링 기능과 조직몰입에 영향을 미치는 주요한 변인으로 고려할 수 있다. 본 연구는 주로 멘토와 멘티 관계의 유무를 기준으로 하여 멘토링 기능과 그에 따른 효과를 살펴본 기존의 연구들에서 한 걸음 더 나아가 멘토링 기능이 조직유효성 변인인 조직몰입과 조직시민행동에 미치는 영향과 멘토링 특성과의 조절효과를 살펴봄으로써 연구의 범위를 확장한 것에 의의가 있다. 이상의 연구결과를 바탕으로 한 후속연구에 대한 제언은 다음과 같다. 첫째, 본 연구에서는 연구대상에 있어 2개의 기업을 편의표집하여 조사하였기 때문에 연구결과에서 표본의 특성으로 인한 오류의 가능성을 완전히 배제하지 못한다. 따라서 향후 연구에서는 다양한 연구표본을 대상으로 한 연구가 이루어져야 할 것이다. 둘째, 본 연구에서는 멘티만을 연구대상으로 하였는데, 멘토링의 경험유무에 따른 명확한 구별을 하지 않고 잠재적으로 멘티로 표본을 선정하였다는 점에서 한계가 있다. 따라서 향후 연구에서는 멘토 경험유무를 통해 연구대상을 세분화하여 연구를 진행하여 멘토링 기능의 효과를 파악해 볼 필요가 있다. 셋째, 본 연구는 멘토링 기능과 조직몰입, 조직시민행동 간의 관계를 조절하는 변수로서 멘토의 수와 멘토의 지위, 멘토와 멘티의 성별일치성이라는 특성만을 고려하였다. 그러나 멘토링에서는 이러한 특성 이외에 성격요인 같은 멘토와 멘티의 개인적인 특성이나 조직문화와 같은 조직의 특성의 영향이 미칠 수 있다. 따라서 향후 연구에서는 멘토링 기능과 조직유효성 간의 관계에 조절변수로서 개인특성과 조직특성을 고려한 연구를 하는 것도 의미 있을 것이다. 넷째, 멘토링은 그에 대한 효과가 즉각적으로 나타나지 않을 수 있으며 멘토링의 효과가 실현되기까지는 시간이 많이 필요하다. 멘토링은 일반적으로 1년 이상의 기간 동안 지속적으로 진행되고, 멘토링의 효과는 2년, 3년이 지난 후에 나타날 수도 있기 때문에 현 시점에서 멘토링에 의한 성과를 정확하게 측정하기 어렵다. 따라서 향후 연구에서는 멘토링을 경험한 기간을 구분하고 멘토링이 조직에 미치는 효과를 측정하여 그 차이를 비교 연구해 보는 것도 의미 있을 것이다.;Rapid changes in the business environment are enforcing organizations to promote sustainable growth by empowering each members of the organization, making human resource management and development more important than ever. Today the mentoring relationship is being recognized as a powerful tool to raise human resources. Mentoring is a series of process that influences the formation, maintenance, and development of a powerful and continuous relationship between the mentor and mentee in an organization. It is valued as an effective tool that enhances effective training, career management, and mental stability among the members of the organization. There are two kinds of mentoring; formal and informal mentoring. Previous studies have shown, informal mentoring to be more effective(Kim, Kim & Oh, 2006; Chao, Walz, & Gardener, 1992; Kram, 1985; Ragins & Cotton 1999; Ragins, Cotton & Miller, 2000). Despite these proven effects of informal mentoring, only few researches about the effect of informal mentoring are being conducted. Thus this study investigates the relationship between mentoring fuction and organizational effectiveness under the informal mentoring conditions. Studies of Kram(1983), Noe(1988), Scandura(1992), divide mentoring functions into career function, psychosocial function, and role modeling function. This study chooses organizational commitment and organizational citizenship behaviors as the variables of organizational effectiveness, and investigates the effect of mentoring function on organizational effectiveness. In addition, many advanced researches(Kang, Koo, Kim, Park, 2008; Kim et al., 2006; Chao et al., 1992; Kram & Isabella, 1985; Ragins & Cotton, 1999) show that characteristics of mentoring can influence on the relationship between mentoring fucntion and organizational effectiveness. Based on these studies, this research investigates the moderating effect of characteristics of mentoring between mentoring function and organizational effectiveness. this study discusses three moderators that may be related to mentoring function and outcomes: a number of mentors, mentor's positon, and gender composition of mentoring relationship. By reflecting such study objectives, detailed study questions to be answered in this study are as follows, 1. Do mentoring functions(career function, psychosocial function, role modeling function) have effects on organizational effectiveness? 2. Do characteristics of mentoring play a moderating role between mentoring function and organizational effectiveness? For the practical analysis, we chose two organizations to whom 160 questions were distributed. Out of 120 questions returned, 8 questions were considered as unanswered or clearly biased. Therefore, a total of 112 questions were used for analysis. The data were collected through descriptive statistics analysis, correlation analysis, and multiple & hierarchical regression analysis. The major findings of this research are as follows: First, it was found that the career functions, role model functions of mentoring were positively related to the organizational commitment. Career function and psychosocial function also showed a positive relationship with organizational citizenship behaviors. The mentors provide career development functions, which help mentees learn the ropes and facilitate the mentees' advancement in the organization. Mentors also provide psychosocial functions, which contribute to the mentees' personal growths and their mental security. This positive experience could lead to reciprocal behaviors toward others. Thus, this result shows that organizations would need to introduce mentoring relationship to members of the organization and promote mentoring cultures and related principles. Second, the number of mentors has shown to not play a moderating role on mentor functions and organizational effectiveness. On the other hand, while mentor position and gender composition of mentor relationship played moderating roles between mentor functions and organizational commitment, they did not have that much of an impact on the relationship between mentor functions and organizational citizenship behavior. The quality of mentoring function becomes different depending on the power related to the status of the mentor, which influences the organizational commitment. Identical gender of the mentor and the mentee also enhances the psychosocial function, ultimately affecting the organizational commitment. Therefore, to enhance organizational commitment of members in the organization and emotional ties, the organization should consider the status of the mentor and gender composition. In fact, previous researches related to mentoring functions only focused on mentoring function and the effect based on the existence of relationship between mentor and mentee. Unlike previous studies, this study extends the focus to the effect of the mentoring function on an organizational effectiveness variables (such as organizational commitment and organizational citizenship behavior) and moderating effect of characteristics of mentoring. Several research issues that are deserved to be investigated in the future are suggested: First, this study used a convenience sampling. Therefore, the possibility of errors due to the characteristics of the sample will not be excluded in the results of this study. Accordingly, further research needs to be done using various samples. Second, this study only focused on mentees, who were chosen without clearly identified mentoring experiences. This means that how mentoring function affected mentees is not evidently figured out. Thus, in further studies, it is needed to distinguish whether mentees have clarified mentoring experiences. Third, this study only investigated the characteristics of mentoring variables such as a number of mentors, mentor's position and gender composition of mentoring relationship. But there are other variables that could moderate the relationship between mentoring functions and organizational effectiveness. For example, mentor and mentee's personality or organizational culture can affect the relationship between mentoring functions and organizational effectiveness. Therefore, it is necessary to continue identifying moderating variables such as individual characteristics or organizational characteristics. Fourth, mentoring will take some time to work its way through. In general, mentoring will be ongoing for over a year. Thus, it is hard to measure the current effects of mentoring, considering the effects of mentoring may appear after two or three years. Therefore, in further studies, a period of mentoring experience needs to be considered as a control variable and the effects of a period of mentoring on organizational effectiveness needs to be investigated.
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