중간관리자의 변혁적 리더십, 조직몰입과 무사안일 간의 관계

Abstract

Since the introduction of local autonomy system in 1990, there has been major change in local administrative agencies in Korea. The administrative agencies have been more divided and specialized in their functions and works, requiring civil servants for continuous changes, reforms, aggressive attitudes and creativity. Great changes, merit-based pay, a competition-oriented culture, and other institutions since then, however, were not enough to root out these self-limiting behavior of the government officials. There is still self-limiting behavior which refers to workers' passive behaviors and attitudes of avoiding all the works unfavorable for them, refusing any change, and pursuing the status quo while carrying out the directions from above. Those attitudes must be tackled because they not only determine success or failure of government policies, but also influence people's trust to the government. In particular, the leadership of middle managers is critical to surviving and getting competitiveness in the rapidly changing administrative environment. Especially intellectual stimulation and individualized considerations are required for middle managers who have frequent contact with subordinates. They help to improve work performance through organizational commitment of the workers. The purpose of this study was to propose and test a structural model among transformational leadership of middle managers, organizational commitment and self-limiting behavior of members. These findings are expected to provide basic information needed for developing leadership programs and decreasing self-limiting behavioral which will help to understand work behaviors of public servants and enhance organizational commitment. The research questions are examined by the followings. 1. Does transformational leadership(intellectual stimulation, individualized consideration) of middle managers have effects significantly to self-limiting behavior? 2. Does transformational leadership(intellectual stimulation, individualized consideration) of middle managers have effects significantly to organizational commitment(affective commitment, continuance commitment)? 3. Does organizational commitment(affective commitment, continuance commitment) have effects significantly to self-limiting behavior? The proposed model was tested with 484 local government officials in 'G' Province. For the research analysis method, a structural equation model was applied to verify suitability of the proposed model and analyze the relationship between variables. For the analysis process, suitability and validity of the applied instruments to measure was verified, analyzing the established measuring model. After that, reliability and validity of structural model was verified. In addition, significance on mediation was verified by analyzing the direct/indirect effects between variables included in the model, and applying Sobel test. The major findings of this study are as follows. First, intellectual stimulation had direct positive effects significantly, and individualized consideration had direct negative effects significantly to self-limiting behavior. However intellectual stimulation had indirect negative effects through continuance commitment to self-limiting behavior. Second, intellectual stimulation had direct positive effects significantly to both affective commitment and continuance commitment. And individualized consideration had direct negative effects significantly to both affective commitment and continuance commitment. However individualized commitment had indirect positive effects through organizational learning capability to both affective commitment and continuance commitment. Third, affective commitment failed to have influence significantly to self-limiting behavior. And continuance commitment had direct negative effects to self-limiting behavior. The practical implications of the findings are as follows. First, many people think government officials become complacent due to lack of their national and social commitment, but it seems to be better considering this situation being occurred from their low should be considered as due to low level of their exchange relationship with their organization and leader. Therefore, understanding social and mental exchange relationship between members and their organizations as well as their leaders could bring better human resource development strategies which could make members more committed to their organization and leader. Second, creating the results of the organization and raising the level of members' commitment to their organization cannot be done only through for their leaders to perform their tasks well. The close interaction between the role and scope of the leaders and the role and scope of the organization must be established and the leaders should be able to recognize and utilize the organizational behaviors thoroughly. Third, there is a limit for government employees to perform their tasks through the self-motivation only with the sense of achievement and duty from their public services for the people. Since they can have a higher organizational commitment and make more active actions when they recognize supports from their organization and leader, it is necessary to establish organizational human resource development strategies as well as related education and training programs which could raise the motivation for local government officials. Fourth, we can see that the concept of continuance commitment has been gradually changed. In the consideration of human resource development strategies, the level of continuance commitment was raised in the past to meet low level of people's needs, but now we must move on to the strategies to satisfy higher level of people's desires. For this, we must break from the previous convention that an organization forces an action to individuals unilaterally and we should establish value-based human resource development strategies that allow members to participate in the decision making process. Based on the results of the study, the suggestions for the future research are as follows. First, the survey of this study are limited to G Province, so it is hard to say that the results of the study are general, which can be applied to the all administrative organizations. It will be necessary to compare to the results by applying the model in this study to other administrative organizations in the future. Second, leadership behavior of middle managers and organizational learning capability in this study are based on the individual, subjective recognition. It is because that organizational culture recognized by individuals plays a vital role in examining the cause of effectiveness such as organizational commitment and a self-limiting behavior. However it is needed to analyze the effect of the difference in leadership behavior by organizations and organizational learning capability on organizational commitment and a self-limiting behavior based on the organization as the unit of analysis. Third, it is expected that the further research on the various official classes including middle managers in G Province will be an effective to broaden and deepen understanding on leadership among public officials. Fourth, the study extracted only two elements in each factor and examined the relationship among leadership behavior and organizational learning capability, organizational commitment. Analyzing which parts correspond with and are different from prior researches, including variables which excluded in this study, will provide the great data for understanding the property of each organization. Thus much remains to be done in this area for the continuous research. Finally, the evaluator was the same regarding leadership behavior, organizational learning capability, organizational commitment, and a self-limiting behavior, so it might be possible that the relationship of variables is relatively more significant in the results of the study. So, it will be necessary to evaluate these variables by the different evaluators.;우리나라 지방행정조직은 1990년부터 지방자치제를 도입한 이후 실시 이전과는 다른 많은 변화를 보이고 있다. 기능이 다양해지고 행정이 고도로 세분화·전문화되면서 끊임없는 변화와 개혁, 적극적인 자세, 조직학습이 공무원들에게도 요구되고 있다. 그러나 행정변화와 성과중시, 경쟁적 환경 개선 등 변화와 개혁을 추구하는 각종 제도에도 불구하고 공직사회의 무사안일 행태는 여전한 것으로 보인다. 안일하게 상관의 명령이나 지시에만 의존하고 자신에게 불리한 업무수행은 회피하며 현상유지에만 급급하는 등 새로운 변화를 거부하는 소극적인 일 처리방식이 여전히 남아 있는 것이다. 이러한 공무원들의 무사안일한 업무행태는 정부시책의 성패를 결정할 뿐만 아니라 국민의 대정부 신뢰감을 좌지우지하는 중요한 요소이기 때문에 행정의 효율성과 생산성을 위해서라도 반드시 개선되어야 한다. 지방행정조직의 특성상 공무원들이 자신들의 행정능력을 발휘하고 높은 생산성을 내기 위해서는 부서장급 중간관리자들의 역할이 무엇보다도 중요하다. 이에 행정변화에 능동적으로 대처하고 학습문화를 활성화시켜 조직구성원들이 자기 자신을 개발하고 새로운 시각의 사고방식을 갖도록 지적 자극을 줄 수 있는 리더, 잘한 일은 인정하고 칭찬하여 조직구성원의 성장과 발전에 도움을 줄 수 있는 리더, 이러한 변혁적 리더로서의 중간관리자의 역할이 요구 되고 있다. 중간관리자들은 부하직원들을 조직에 몰입하게 만들고, 과거의 구태의연한 사고방식과 업무습관에서 벗어나 보다 효과적인 대민 행정 서비스를 펼쳐나갈 수 있도록 하는 원동력이 되기 때문이다. 본 연구는 G도청 공무원을 대상으로 그들이 인식하는 중간관리자(부서장)의 변혁적 리더십이 무사안일에 미치는 영향을 분석하고, 변혁적 리더십과 조직몰입, 그리고 무사안일 간에 영향 관계를 분석하고자 한다. 선행연구의 고찰을 통해 변혁적 리더십 요인으로는 지적 자극과 개별적 배려를, 조직몰입 요인으로는 정서적 몰입과 지속적 몰입을 설정하였다. 본 연구결과는 공무원 조직에서 조직구성원들의 업무행태를 이해하고 조직몰입도를 제고하기 위한 리더십 프로그램 개발과 무사안일을 약화시킬 수 있는 인터벤션 개발에 기초적인 자료가 될 것으로 기대한다. 본 연구에서 다루고자 하는 연구문제는 다음과 같다. 1. 중간관리자(부서장)의 변혁적 리더십(지적 자극, 개별적 배려)은 무사안일에 영향을 미치는가? 2. 중간관리자(부서장)의 변혁적 리더십(지적 자극, 개별적 배려)은 조직몰입(정서적 몰입, 지속적 몰입)에 영향을 미치는가? 3. 조직구성원의 조직몰입(정서적 몰입, 지속적 몰입)은 무사안일에 영향을 미치는가? 본 연구는 2011년 5월 2일부터 5월 9일까지 G도청 공무원을 대상으로 실시한 설문조사에서 성실하게 응답한 484명의 응답자료를 사용하였다. 연구분석 방법은 상정된 모형의 적합도 검증과 변인 간의 관계를 분석하기 위하여 구조방정식 모델을 사용하였다. 분석절차는 설정된 측정모형을 분석하여 연구에 사용된 측정도구의 적합성과 타당성을 검증한 후 구조모형의 적합도와 타당도를 검증하였다. 연구문제에 따른 연구결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 부서장의 지적 자극은 조직구성원의 무사안일에 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이에 반해 부서장의 개별적 배려는 무사안일에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 하지만 지적 자극이 지속적 몰입을 통해서 무사안일에 미치는 영향력은 부(-)의 방향으로 긍정적인 것으로 나타났다. 둘째, 부서장의 지적 자극은 조직구성원이 인식하는 정서적 몰입과 지속적 몰입에 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이에 반해 부서장의 개별적 배려는 정서적 몰입과 지속적 몰입에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 하지만 부서장의 개별적 배려가 조직학습역량을 통해서 조직몰입에 미치는 영향은 정(+)으로 긍정적인 것으로 나타났다. 셋째, 구성원이 인식하는 정서적 몰입은 무사안일에 유의미하지 않은 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이에 반해, 지속적 몰입은 무사안일에 부(-)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이와 같은 결과를 통해 얻을 수 있는 시사점은 다음과 같다. 첫째, 공무원의 무사안일이 개인의 사명감과 공복 의식이 부족해서 생기는 현상으로 보는 견해가 많은데, 이는 조직 또는 리더와 낮은 수준의 교환관계를 맺고 있기 때문에 생기는 현상으로 보는 것이 옳을 것 같다. 조직구성원과 조직, 그리고 리더 사이에 맺어진 사회적·심리적 교환관계를 이해함으로써 조직구성원들이 조직과 리더에게 보다 더 몰입할 수 있는 인적자원개발 전략을 내놓을 수 있을 것이다. 둘째, 조직의 성과를 창출하고 구성원들의 조직몰입을 높이기 위해서는 리더 혼자만 잘 해야 하는 것이 아니다. 리더가 할 수 있는 역할과 범위, 조직이 해줄 수 있는 역할과 범위 간에 상호작용이 긴밀히 이루어져야 하며, 이러한 조직행동에 대해서 리더들은 충분히 인지하고 활용할 수 있어야 한다. 셋째, 공무원들이 공직이라는 국민 서비스를 통해서 얻는 성취감, 사명감만으로 자기 동기부여(self-motivating)를 통해 직무를 수행하는 것은 한계가 있다. 조직의 지원과 리더의 지원을 인식할 때 조직몰입이 강해지고 보다 적극적인 행동을 취하게 되므로 지방행정조직 공무원들의 동기부여를 높일 수 있는 조직차원에서의 인적자원개발 전략이 필요하며, 이와 관련된 교육훈련 프로그램이 필요하다. 넷째, 지속적 몰입의 개념이 바뀌어 가고 있음을 알 수 있다. 인적자원개발 전략에 있어서 과거엔 낮은 수준의 욕구충족을 위해 지속적 몰입을 높였다면, 지금은 상위 수준의 욕구충족을 위한 전략으로 옮겨 가야 할 것이다. 이를 위하여 과거 조직이 개인에게 일방적으로 주는 것을 강요했던 것에서 탈피하여 의사결정과정의 직접 참여와 같은 구성원이 행함으로써 얻게 되는 가치 중심의 인적자원개발 전략이 요구된다.