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변혁적리더십과 공유리더십의 창의성에 대한 효과

Title
변혁적리더십과 공유리더십의 창의성에 대한 효과
Other Titles
The impact of transformational leadership and shared leadership on employee creativity: a multi-level perspective
Authors
이지예
Issue Date
2011
Department/Major
대학원 경영학과
Publisher
이화여자대학교 대학원
Degree
Master
Advisors
김성국
Abstract
점차 치열해지는 경영환경 속에서 기업은 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해 “창조 경영”에 초점을 두고 “fast follower”의 조직문화가 아닌 “first mover"의 조작문화로 점차 변화해 나가고 있다. 따라서 이러한 “창조경영”이라는 기업경쟁은 단순히 서로 더 많이 차지하려는 기존의 경쟁구도를 벗어나 새로운 시장을 창출하고 남과 다른 가치를 창조해야 성공할 수 있는 초경쟁의 시대의 도래를 나타내고 있다. 하지만 우리 조직의 현실은 “창조경영”과 같은 명목 하에 훌륭한 인재를 채용하고도 그 만큼의 가치를 나타내는 기업은 보기 드문데 이는 결과적으로 조직이 인재를 둔재로 만들고 있다는 증거이기도 하다. 때문에 “창조기업”으로서 창의성을 효과적으로 발휘할 수 있도록 개인이 지니고 있는 고유한 특성과 조직의 환경적인 특성 등이 기반이 되는 것도 중요하지만 가장 중요한 것은 창의성과 밀접하게 관련된 여러 특성들을 최대한 발휘할 수 있는 적절하고 적극적인 리더십이 요구되는 것이다. 따라서 본 논문에서는 개인수준과 팀 수준으로 나누어 개인수준에서는 성격변수와 직무특성 그리고 팀 수준에서는 변혁적리더십과 공유리더십이 창의성에 어떠한 영향을 미치는지 위계적선형모형(HLM)방법론을 통해 알아보았다. 첫째, 기업 구성원들의 창의성 향상에 영향을 주는 주요 변수로서 개인수준에서 개인의 성격변수와 직무특성이 창의성향상에 어떠한 영향을 미치는지 알아보고자한다. 여기서의 개인의 성격변수는 Norman(1963)이 주장한 성격5요인모델을 중심으로 창의성 향상과 가장 밀접한 변수 두 가지인 개방성(openness to experience)과 외향성(extraversion)을 선택해 측정하였으며 그리고 직무특성은 Hackman과 Oldham (1975)이 주장한 5가지의 직무특성을 중심으로 연구하였다. 둘째, 팀 수준에서는 리더의 변혁적리더십과 공유리더십을 통해 구성원의 창의성에는 어떠한 영향을 가져다주는지 알아보았는데 리더십을 위와 같이 두 가지로 나누어 보는 이유는 다음과 같다. 먼저 변혁적리더십의 경우 계층적 조직구조에서 많이 수행되는 리더십으로서 보통 4가지 요인으로 나누어 보는데 리더가 구성원들에게 업무에 관한 “카리스마”와 목표달성과 업무효율성을 위한 “분발고취”와 “지적자극” 그리고 구성원들에 대한 “개별적 배려”로 나눔으로써 분산된 구성원들을 하나로 모일 수 있도록 “앞에서 이끄는” 리더십이라고 할 수 있다. 따라서 이와 같은 변혁적리더십은 구성원들이 창의성을 효율적으로 발산할 수 있도록 끊임없는 격려와 관심을 보이는 리더십이다. 반면 공유리더십은 수평적인 조직구조에서 많이 수행되는 리더십으로서 구성원들 간에 리더십이 서로 분산 즉, 공유되어있음을 뜻한다. 이에 따라 업무수행에 있어 매우 “집합적인 조직”의 모습을 뜻하게 된다. 이러한 공유 리더십은 분산된 리더십을 통해 자신의 의견은 좀 더 적극적으로 피력하고 보다 높은 책임감을 갖고 수행함에 따라 창의성을 효율적으로 발휘할 수 있도록 격려하는 리더십이라 할 수 있다. 이러한 두 리더십을 통해 어떠한 리더십이 구성원의 창의성에 더 도움을 가져다주는지 검증해 보았다. 마지막으로 개인수준의 두 가지 성격변수와 직무특성을 리더십과의 상호작용을 통해 구성원의 창의성에 미치는 영향을 검증해 보았다. 이를 위하여 그 어느 집단보다도 창의성이 높게 요구되는 광고회사와 유통회사를 중심으로 설문을 받았으며 총 67개의 팀, 411명의 구성원들의 자료로 개인과 팀 단위의 분석이 이루어졌으며 구체적인 검증결과는 다음과 같다. 첫째, 리더의 변혁적리더십과 공유리더십은 구성원의 창의성 향상에 매우 긍정적인 영향을 가져다준다고 나타났으며 특히, 공유리더십의 경우 창의성 향상에 변혁적리더십 경우의 보다 좀 더 긍정적이라고 검증되었다. 둘째, 개인의 성격변수인 개방성과 외향성은 창의성 향상에 있어 긍정적인 영향을 주었는데 이를 통해 높은 창의성이 요구되는 직무에서는 다른 구성원들과 비교해 좀 더 개방적이고 외향적인 사람을 배치할수록 업무에 더 효과적일 것이라 생각된다. 반면에 리더십과의 상호작용에서는 영향력이 나타나지 않았다. 셋째, 직무특성에서의 기술다양성(skill variety)은 창의성 향상과의 직접적인 영향에는 긍정적으로 나타났는데 이는 조직에서의 기술다양성이 높은 직무일수록 업무수행의 폭이 넓어지고 이를 통해 성취욕구가 높은 구성원일수록 기술다양성이 높은 직무를 선호하기 때문에 창의성향상에 긍정적인 결과를 가져다 준 것이라 생각된다. 하지만 변혁적리더십과의 상호작용은 긍정적인 반면 공유리더십과의 상호작용 효과는 나타나지 않았다. 이는 자신이 수행하는 과업이 직무가 다양해짐에 따라 구성원의 책임감 또한 높아지고 또 업무상 다양한 기술을 발휘하기 위해서는 그만큼 전문적인 지식역시 어느 정도 갖추고 있어야 되는데 이러한 여러 가지 영향들로 인해 업무의 부담이 높아져 구성원들 입장에서는 공유리더십과 같은 책임이 분산된 리더십 보다는 앞에서 이끌어 주는 변혁적리더십에 창의성향상에 긍정적 영향으로 나타난 것이라 생각된다. 넷째, 과업정체성(task identity)을 보면 먼저 구성원의 창의성과 직접적인 영향을 주지 않고 있음을 알 수 있는데 이는 개인이 주어진 업무에 관해 책임감을 갖고 처음부터 끝까지 수행하는 과업정체성이 지닌 업무적 특성 때문이라 생각된다. 즉, 조직에 있어 구성원들은 업무에 관해 창의적인 결과물을 나타내는 것보다는 “신속한 목표달성”에만 우선적인 초점이 맞추어져있기 때문이라 해석될 수 있다. 이에 리더십 영향력이 효과적으로 발휘되어 업무결과를 창의적으로 이끄는 중요한 역할을 담당할 것이라 생각되었고 결과적으로 변혁적리더십과의 상호작용효과가 긍정적으로 나타났다. 하지만 공유리더십과의 상호작용이 부정적으로 나타났는데, 이는 조직 내 분산화 된 리더십인 공유리더십의 고유한 특성 때문이라 생각된다. 즉, 공식적으로 임명된 리더와 업무 수행 중 자연스럽게 출현하는 리더를 포함하여 여러 명의 리더들이 공유되고 분산화 된 리더십인(Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006) 공유리더십이 과업정체성과의 상호작용을 통해 구성원에게 리더십의 공유라는 “리더의 역할 부여”가 업무성과에 관한 높은 책임감을 요구하게 됨으로 오히려 업무에 관한 동기부여가 낮아지고 창의성에 부정적인 영향을 준 것이 아닌가 생각된다. 결과적으로 이와 같은 현상은 대다수 구성원들 자신이 맡은 업무에 관해 “목표 달성”에만 초점을 두고 있고 기업 역시 “성과”에만 중점을 두고 있는 기업의 현실이 반영된 결과라고 생각된다. 다섯째, 과업중요성(task significance)은 창의성 향상에는 직접적인 효과가 없다고 나타났지만 공유리더십과의 상호작용효과는 긍정적으로 나타났다. 이와 같은 결과는 과업중요성의 특징을 보면 알 수 있는데 과업이 타인의 과업과 일상생활에 얼마나 큰 영향을 미치는가에 관한 즉, 일반적으로 조직 구성원들은 자신의 과업이 타인의 육체적, 심리적 상황에 실질적인 영향을 미치는 일이라는 것을 느낄 때, 의미 있는 일이라고 생각하게 되는데 이를 통해 과업 중요성이 높아질 때 업무에 더욱 몰입하게 되고 높은 동기부여가 나타나는 것을 알 수 있다. 그리고 이때 공유리더십이 높은 팀에서는 자신의 의견을 피력할 기회가 많아지고 업무적 영향력도 높아짐에 따라 창의성이 더 향상된다고 볼 수 있다. 여섯째, 피드백(feedback)은 창의성 향성에는 직접적인 영향을 준다고 나타났지만 리더십과의 상호작용효과는 나타나지 않았다. 이는 조직에서 과업을 수행하는 과정에 있어 자신의 과업결과에 대하여 상사, 동료, 구성원 등으로부터 서로간의 정보를 공유할수록 창의성향상에 긍정적인 영향을 미치고 있지만, 리더십과의 상호작용에 있어서 피드백과 같은 경우에는 개인적 정보라는 특징을 지니고 있기 때문에 창의성에 영향을 주지 않게 된다. 즉, 피드백은 암묵적 지식(explicit knowledge 즉, know-how)과 같은 한 조직 내 구성원 간에서도 서로 밀접한 관계를 지니고 있는 사람들끼리만 주고받기 때문에 리더십이 개입된다고 할지라도 서로 공유하지 않을 수 있고 따라서 창의성에도 영향을 주지 않게 된다. 마지막 자율성(autonomy)은 창의성에 직접적인 영향과 리더십과의 상호작용효과 모두 나타나지 않았다. 우리나라 기업이 표면적으로는 업무에 관한 자율성을 모든 조직에 아울러 많이 실행해 나가고 있지만 실질적으로 업무에 관한 자율성이 허용되는 구성원은 대개 소수의 임원급에 국한되어있다고 할 수 있다. 또한 이들에게 높은 자율성이 주어졌다 할지라도 임원급의 구성원들은 대게 자신이 수행해왔던 기존의 계획(framework)에 따라 움직임으로 창의성 향상이 대체적으로 낮게 나타난다고 생각된다. 앞서 언급했듯이 본 연구는 개인수준의 성격변수와 직무특성 그리고 팀 수준의 두 리더십으로 나누어 연구를 진행하였는데 이는 기존의 창의성 연구가 단 수준(single-level)에서 측정된 것과는 달리 본 연구에서는 팀 수준의 환경적 영향까지 살펴본 다 수준(multi-level)의 연구로서 조직에서의 창의성 연구를 보다 현실적으로 측정한 결과라고 할 수 있다. 하지만 리더십의 조절 효과에 따른 구성원의 창의성 향상에 있어서 지지 되지 않은 몇몇의 변수들은 다양한 환경적 그리고 조직의 문화적 요인 등의 영향에 따라 나타난 결과이지만 향후에는 직무의 적합성, 조직문화 그리고 네트워크 등도 고려한 연구 진행이 필요하다고 생각한다.;Managing employee creativity has become crucial to most companies today. Distinct from previous studies which were limited on single-level, this paper proposes a multi-level framework to enhance our understanding of creativity management. Accordingly, this study illustrates the factors that impact employee creativity mainly from two angles: personal characteristics and job characteristics at individual-level, transformation leadership (TL) and shared leadership (SL) at team-level. At the meantime, potential interactions between these two-level factors on creativity are also considered. Specifically, since past study has indicated that several personal characteristics (openness to experience and extraversion) and job characteristics are positively related to individual creativity (Norman, 1963; Lee and Kim, 2009), this study primarily re-examines the influence of these two personal characteristics, five core job characteristics (skill variety, task identity, task significance, feedback and autonomy) (Hackman & Oldham, 1980) on individual creativity, respectively. This paper pays special attention on how TL and SL contribute to employee creativity. The former is defined as hierarchical leadership approach that the leader aligns/directs followers with their task; on the other hand, the latter is a horizontal leadership approach that implies every member of the team not only has self-leadership but also dominates one another. Therefore, this study estimates whether these two kinds of leaderships may cause different effects on creativity due to their different leadership directions. Finally, the interactions between each individual-level factor and each team-level factor on individual creativity are also being considered, respectively. To examine hypotheses, I used HLM was used to analyze questionnaire data of 411 employees from 67 teams of advertising agencies and two distribution companies in South Korea, since these three companies are considered to have more creativity than others. It was found that at TL, SL, openness to experience, extraversion, skill variety and feedback are positively related to employee creativity, respectively. Other individual-level factors show insignificant relation to creativity. In addition, the interactions of skill variety and TL, task identity and TL show positive influence on creativity. The interaction between task significance and SL is also positive. In contrast, the interaction between task identity and SL was negatively related to creativity. Other interactions of individual-level factors and team-level factors are insignificant. Integrating individual and team level perspective, the results of this study indicated that employee creativity are not only being influenced by his/her personal and job characteristics, but also inspired by team leaders with specific leadership style. Furthermore, interactions of these factors on creativity deserve more attention in practice. The multi-level approach provided here is expected to help managers to implement an efficient creativity management. Further study is suggested to address the impact of job validity, organization culture and network on employee creativity. Key words: creativity, openness to experience, extraversion, skill variety, task identity, task significance, feedback, autonomy, transformation leadership, shared leadership, HLM(Hierarchical Linear Modeling)
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