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권력기반이 관리효과성 인식에 미치는 영향

Title
권력기반이 관리효과성 인식에 미치는 영향
Other Titles
The Effect of Power Base on the Recognition of Managerial Effectiveness: Focusing on the Sex-Combination between Superior and Subordinate
Authors
조승은
Issue Date
2007
Department/Major
대학원 행정학과
Publisher
이화여자대학교 대학원
Degree
Master
Abstract
여성의 경제활동 참여 증대, 여성 관리자의 증대와 같은 상황 변화는 조직연구에 있어서 새로운 쟁점을 제공하였으며, 이것은 조직에서 여성의 경험에 대해 논의할 필요성을 제기한다. 이러한 맥락에서 본 연구에서는 상관이 가지고 있는 권력기반에 대한 부하의 인지에 초점을 맞추어, 권력기반을 인지하는데 있어서 상관과 부하 성별의 영향력을 규명하고자 한다. 본 연구의 목적은 부하가 인지한 상관의 권력기반과 상관의 관리효과성 간의 관계에 상관과 부하의 성별이 어떠한 영향을 미치는가를 밝히는 것이다. 이를 통해 성별을 고려한 상관의 관리효과성을 높일 수 있는 권력기반을 개발하고, 권력 구사 전략의 대안을 마련할 수 있는 계기를 제공하는 것에 본 연구의 의의가 있다. 이를 위해 권력기반과 상관의 관리효과성에 대한 기존의 이론적 · 경험적 논의를 종합하여 상관의 관리효과성의 영향요인들을 도출하고 개념적 모형을 구성하였다. 이 개념적 모형의 타당성을 중앙정부 17개 부처 소속 3급에서 9급까지의 공무원 567명을 대상으로 검증하였다. 실증조사에 대한 분석은 컴퓨터 프로그램인 SPSS 12.0 for Windows를 이용하였다. 측정도구의 신뢰성과 타당성을 검증하기 위하여 Cronbach's α 계수와 요인분석을 사용하였으며, T-test, 분산분석, 회귀분석을 실시하였다. 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 부하는 상관의 권력 크기를 여성 상관보다 남성 상관인 경우 더 높게 인지하였다. 또한 상관-부하의 성별 조합에 따른 권력 크기는 남성 상관-남성 부하보다 여성 상관-여성 부하, 여성 상관-남성 부하의 경우 더 낮게 인지하였다. 그리고 부하는 남성 상관의 준거적 권력과 보상적 권력을 여성 상관일 때 보다 더 높게 인지하였으며, 준거적 권력과 보상적 권력 모두 남성 상관-남성 부하, 남성 상관-여성 부하인 경우에 여성 상관-여성 부하, 여성 상관-남성 부하보다 더 높게 나타났다. 이러한 결과는 성 고정관념과 동일 성 선호 가설이 반영되어 나타난 것으로 볼 수 있다. 둘째, 부하는 상관의 관리효과성을 여성 상관보다 남성 상관인 경우 더 높게 인지하였다. 또한, 남성 상관-남성 부하인 경우에 여성 상관-남성 부하보다 상관의 관리효과성을 더 높게 인지하였다. 관리효과성의 두 가지 차원인 업무적 측면과 관계적 측면으로 나누어 비교해 본 결과, 업무적 측면에서는 차이가 없었지만 관계적 측면에서는 부하의 성별에 관계없이 남성 상관인 경우에 더 높게 나타났다. 이 결과 역시 성 고정관념의 작용과 남성 중심적인 조직에서 나타나는 남성 네트워크(old boy networks)의 존재를 확인시켜준다. 셋째, 부하가 인지한 권력기반은 상관의 관리효과성의 중요한 영향요인으로 나타났다. 권력기반 다섯 가지는 모두 상관의 관리효과성에 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 영향력의 크기는 준거적, 보상적, 전문적, 합법적, 강압적 권력 순으로 나타났다. 또한, 직속상관이 남성인 경우 상관의 관리효과성을 더 높게 인지하는 것으로 나타났다. 직속상관이 남성인 경우만 선택했을 때에도 역시 다섯 가지 권력기반 모두 상관의 관리효과성에 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 영향력의 크기도 전체를 대상으로 했을 때와 같았다. 또한 부하는 직속상관과 함께 일한 기간이 길어질수록 남성 상관의 관리효과성을 낮게 인식하였는데, 이것은 남성 상관에 대한 높은 기대와 허니문 효과로 인해 나타난 결과라고 볼 수 있다. 직속상관이 여성인 경우만 선택했을 때에는 강압적 권력을 제외하고 나머지 네 가지 권력기반만 관리효과성에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 영향력의 크기는 보상적 권력이 가장 크게 나타났으며, 준거적, 전문적, 합법적 권력 순으로 나타났다. 또한 여성과의 업무 경험 비율이 높을수록 여성 상관의 관리효과성을 더 낮게 인지하는 것으로 나타났는데, 이것은 여성의 높은 가시성 및 수직적 · 수평적 평준화로 인한 결과이다. 이상의 결과는 부하가 인지한 권력기반, 상관의 관리효과성에 상관-부하의 성별이 영향을 미치는 것을 부분적으로나마 확인해주는 것으로 다음과 같은 정책적 시사점을 제시한다. 첫째, 동일한 권력기반을 사용하더라도 상관과 부하의 성별에 따라 그 평가는 다를 수 있으므로, 성별을 고려한 다양한 권력 구사 전략의 개발이 요구된다. 특히 여성 상관의 경우 관리효과성에 가장 큰 영향을 미치는 보상적 권력기반을 충분히 활용할 수 있도록 하기 위해서는 부하가 원하는 보상에 대한 통제권을 가지고 있어야 하며, 여성 상관이 이러한 통제권을 가지고 있음을 부하가 인지할 수 있도록 해야 한다. 둘째, 여성 상관이 겪는 어려움을 해결하기 위해서는 여성의 양적인 증대 뿐만 아니라 질적인 측면도 고려한 정책적인 노력이 요구된다. 이를 위해서는 수직적 · 수평적 평준화 현상을 개선하려는 노력이 필요하며, 여성 공무원에게 더 많은 다양한 교육 훈련 기회를 제공해야 한다. 셋째, 여성 상관에 대한 올바른 평가를 위해서 개인적 수준에서는 성 고정관념의 제거, 조직적 수준에서는 양성 평등적인 조직 문화가 요구된다. 개인적인 인식 변화 차원에서는 성인지 프로그램 등의 장기적이고 체계적인 교육이 실시되어야 한다. 또한 조직 구조적인 측면에서는 성과와 능력 위주의 공정한 평가 시스템을 체계화하여, 성 고정관념에 의해 업무 평가가 이루어지는 것을 최소화하기 위한 노력이 필요하다.;The increase of female participation in the economy and female managers provides a new point at issue in organizational studies; sex differences in managerial effectiveness. Under the context, this study attempts to elucidate the influence of sex-combination between supervisor and subordinate in the recognition of managerial effectiveness. In particular, this study focuses on the power bases of managers which was initiated by French and Raven(1959): referent power, coercive power, reward power, expert power, and legitimate power. In so doing, some antecedents of managerial effectiveness and a conceptual model which is based on the existing theoretical and empirical studies of power base and the managerial effectiveness was derived. The theoretical model was tested with data corrected from 567 employees from 17 ministries of the central government of Korea. The data was analyzed by SPSS 12.0 for windows. Reliability test, factor analysis, T-test, ANOVA, and multi regression analysis were conducted. The results of this study are as follows: First, the overall power recognition of subordinates towards male supervisors was higher than their female counterparts. Regarding gender differences in power bases, subordinates with female supervisors, irrespective of their sex, tended to see their supervisors as the less powerful in comparison of subordinates with male supervisors. In particular, it is the case in referent power and reward power. Second, in a similar vein, managerial effectiveness of male supervisors, unlike female supervisors, was highly evaluated by subordinates, regardless of their sex. In respect to sex-combination, some results draw our attention. In contrast to the FM combination(female supervisors-male subordinates), the MM combination(male supervisors-male subordinates) shows the highest perception of managerial effectiveness. Additionally, this study measured managerial effectiveness with two dimensions; relational and business dimensions. As a result, there was some gender-related differences in relational aspects, while gender differences in business aspects was not founded. Third, the power base perceived by subordinates was identified as an important factor in the managerial effectiveness. In other words, it was confirmed that five power bases mentioned above were key predictors of managerial effectiveness. In case of male supervisors, all of the five power bases were influential. Moreover, time spent with supervisors was highly influential to the positive attitude towards managerial effectiveness of their supervisors. In terms of contact hypothesis, it can be explained. With female supervisors, there was a slightly different result. That is, coercive power was not significant factor for managerial effectiveness. In addition to the result, subordinates with working expediencies with female workers negatively perceived managerial effectiveness of their female supervisor. This result is due to high visibility of female workers as well as vertical/ horizontal segregation in organizations. The results of this study suggest some implications. First, since the evaluation of managerial effectiveness can be different according to the sex of supervisor and subordinate even though supervisors use identical power bases, the development of various power commanding strategies in consideration of sex is demanded. Second, in order to settle the difficulties of female supervisors, the effort of policy in consideration of qualitative aspect as well as quantitative increase is demanded. Third, for evaluating female supervisors correctly, the elimination of sex stereotype and the organizational culture of gender equality is demanded.
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